下面是小编为大家整理的丰田企业应用ISO9000,六西格玛原理,供大家参考。
丰田企业应用 ISO9000,六西格玛原理
质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议
丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获 J.D. Power and Associates 公司举办的 2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国 Strategic Vision公司综合质量指数榜首。
1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了 TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。此时丰田质量保证的基本结构如图 1 所示。
由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。
随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图 2：
随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。
“方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。这部分体现了鲍德里奇准则的领导方面的运用。
“日常管理”就是在全公司日常工作中开展 S—D—C—A 循环，就是将实现目标的方法定为标准（即 S—Standard 标准），以这一标准为基础开展“S—D—C—A”的管理循环，进而持续保持日常业务，有效达成业务目标。
“提高人与组织的活力”就是制造部门的全员参加活动——QC 小组活动。这一活动，在解决现场质量问题方面做出了突出的贡献，QC 活动提高了每名员工的能力，以人为本，营造充满热情和活力的工作岗位。这时，则运用了鲍德里奇准则中的组织和员工的不断学习进取。
职场力向上（提高现场工作能力）
TQC 的基础是统计分析的品质管理，也就是说统计的品质管理手段，也被应用到新的推进方法之中。在丰田 SQC 不只是用统计的手法，随着时代的变化不断的实践摸索（实践的方法论），以提高水平为目标，从 1988年开始再造（创新）SQC 方法。随着用于统计的品质管理手法教育的现代的工具书的不断改善，同时开发了用计算机进行 SQC 解析的软件，真正意义上的对技术工作者有用的 SQC 被普及应用。1995 年以后，作为再造的SQC 不断进化，从工厂开始，到生产、技术，以至于企划、销售、管理、事务等部门都被广泛地应用于衡量管理过程是否提高。
1995 年，丰田公司将以往的 TQC（Total Quality Control）改名为国际上通用的 TQM（Total Quality Management），并根据 TQM 的基本理念，贯彻实行顾客至上主义，全体员工在自己的立场上，通过实践改善，为了提高“人与组织的活力”而开展各自的活动，此时丰田公司对培养人才的重视程度到了前所未有高度。
丰田名誉会长丰田章一郎曾经说过“随着时代的变迁，制造产品的方法有所变化，但是，无论何种时代，人类制造产品的行为所包含的基本意义和制造产品应完成的使命都不会发生改变。创造价值，孕育文明，成为经济发展源泉的是制造产品，而制造产品的是人，因此，培养人才是原点，这是无论何种时代都不变的定律。”因此，丰田公司针对不同层面的人员开展了不同的活动，使全体员工都能参与到质量管理中，并通过活动，解决大量质量问题，不仅包括产品质量问题，还有工作流程的改善、工作质量的提高，这为丰田公司创造了无可估量的效益。
另外，与一般的卓越绩效模式不同，丰田创造出了适合自己的丰田生
产模式 TPS。
丰田生产体系
1.2 丰田生产方式体系：成本、数量、人格与其各种手段的关系
丰田公司在汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品质量。
（一）看板管理
很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，丰田生产的一大特色是准时化生产，即用户需要多少公司就生产多少，能够实施准时化生产的前提是实施全面质量管理，而看板管理则是实现全面质量管理准时化生产的一种手段。
简而言之，看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。
（二）均衡化生产
用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。
为了保证生产的顺利进行，丰田努力使最终装配线上的生产变动最小
化，即实现均衡化生产。丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。
除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。
（三）设备的快速装换调整和合理布置
实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整和合理布置问题。
丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量” 的均衡化生产提供了重要的基础。生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。
丰田公司采用了“U”单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。
（四）拥有多技能作业员
多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产
作业工人。为适应 U 型单元布置方式，作业工人要能够操作多种机床。
在由多道工序组成的生产单元内（或生产线上），一个多技能作业员按照标准作业组合表，操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，它排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合 U 型生产线可以将各工序节省的零星工
时集中起来以便削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率，节约生产成本。
（五）良好的外部协作关系，精选少数优秀供应商
丰田有一个很先进的供应链管理理念，它并不把供应商看成是随成本需要而增加或削减的东西，而是把供应商看成是长期的合作伙伴，与它们一道来设计和制造客户需要的优质产品。丰田一般为其每一个产品挑选两到三个供应商，在全球任何区域都是如此，并且只要这些供应商按照丰田的成本和质量要求及时供货，这些供应商就可以延续与丰田的业务往来。同时，一旦丰田在某个区域的供应商固定下来，其他供应商就很难打进来，很难抢走订单，即使他们有更低的成本。
丰田公司的专业化分工协作是世界闻名的。丰田汽车约 80％的零部件是由分包协作企 业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、 协调的合作是非常关键的。特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式， 必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这 种生产条件时，才可能产生出应有的效力。因此，良好的外部协
作关系是准时化生产方式的 又一个重要支撑。
（六）标准化作业
丰田公司的标准化作业是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。
根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品 或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
（七）全员参与管理
公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生 产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产 效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，全员参与的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
平时的改善活动：
丰田公司对质量目标进行分解和制定实施措施。有质量审核计划，定期对体系、过程、产品进行内部审核确保体系运行有效性和适宜性。
各类质量记录有专人收集保存、存档，对不良品、质量指标、用户抱怨、内外部故障成本等运用统计技术定期统计和分析，未达到标准有确实预防和分析纠正措施和评价。
其管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产；二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发 生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立
刻显露出来。而当问题显露出来 时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。
短板出现：丰田召回事件及原因分析
2009 年 8 月 24 日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自 8 月 25 日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计 688314 辆。这是我国 2004 年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。2009 年前 10 个月，丰田已在全球召回了 9 次，涉及车辆达到 625 万余辆。
2010 年 1 月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回 109 万辆汽车，在中国将召回大约 7.5 万辆 RAV4，在欧洲约 200 万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超 346 万辆。1 月 21 日，丰田汽车美国公司宣布召回 230 万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回 110万辆汽车。1 月 28 日，一汽丰田宣布召回在中国生产的 75552 辆 RAV4。1月 29 日，丰田汽车宣布召回欧洲约 180 万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。2 月 5 日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为 27 万辆。这是丰田公司继 2009 年底的“脚垫门”和 2010 年 1 月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。
丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球 15％市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。
丰田去年至今几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽车近年来最大
的危机。4 个月内，丰田汽车全球召回总量接近 1000 万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有 1 万多名网友参与，其中有 73％的网友表示不会购买。
（一）企业文化差异
企业文化体现在企业的经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等各个方面，企业文化具有复杂性，世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。丰田虽然在全球精选少数优秀供应商，但其企业文化与这些优秀的供应商之间一定会存在差异。丰田极为重视成本的全面质量管理也不可能完全移植到它的供应商上。丰田极为重视产品的成本和质量，其他供应商未必一如既往的同样重视产品的成本和质量。当上游供应商提供的产品存在质量问题，而这些供应商是丰田精选的优秀供应商，为降低成本，丰田对其提供的产品质量缺乏必要的检查，将有质量问题的原材料应用到汽车生产...
推荐访问:贯彻顾客至上主义的分享 丰田企业应用ISO9000 六西格玛原理 丰田 六西格玛 原理