从20世纪60年代开始，ERP作为一种管理思想与技术经历了30多年的发展变革，从物料需求规划MRP，到制造资源规划MRPII，再进一步发展到企业资源规划ERP，ERP已趋于成熟。
在中国，随着企业竞争意识的加强，对管理需求的不断提升，ERP系统在企业中的应用也日益普及。但是，ERP系统不仅仅是一个软件的应用，对企业的管理而言，它更是一种管理意识、管理理念、管理方法及组织结构的变革，企业接受这种变革的程度直接决定了企业实施ERP系统的成败。
对于中国的大型企业，很多经过重组并购上市等过程，企业内部基本已经经过了优化组合，同时引入了一些先进的管理理念，实施ERP过程中相对难度较小。而对于大多数中小企业或没有经过变革的老企业，虽然有着同样的管理需求，但这些企业的管理者往往对ERP系统不够了解，特别在一些早已实施了会计电算化的企业，很容易将ERP看作是会计电算化软件的延伸。由于在思想上缺乏对ERP的正确认识，企业的ERP实施工作面临重重困难。
以下将通过对ERP的一些基本问题的讨论，以期解决大家的认识误区，扫清ERP实施过程中的思想障碍。
一、ERP是一个系统而不仅仅是一个软件
ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项新旧管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。很多人认为，实施ERP只要花钱购买计算机硬件和软件就可以了，其实不然，ERP系统作为一种对企业资源的规划，融合了先进的管理理念及方法。一个完整ERP系统的实施，不仅要有资金的投入，更重要的是人的管理思想及企业管理方法的改变，所谓有“5P”的要求，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴），前三个部分尤为重要。用简单的话说，企业应该根据ERP系统的特点，改变原来的业务流程，对人力资源进行重新的组织和整理，并生成标准化的业务处理流程。这些方面的成功，才能保证和ERP系统所配套的软件能在企业顺利运行。
对于组建时间较长的企业，组织结构已经相对稳定，企业的管理思维已相对固定，“5P”的实施将会变得异常困难，很多人，包括企业的管理高层，都会感到一种威胁。因此，世界传统的ERP厂商往往会向用户推荐一些咨询公司，由经验丰富的咨询公司来帮助用户完成企业的业务流程重整等变革。
二、国产的ERP往往不是传统意义上的ERP
国产软件厂商为了适应中国的国情，开发了一些国产的ERP系统。其最大特点是以财务为核心，将系统管理的范围进行扩大，涵盖了财务会计、生产计划、物料管理、人事管理等模块，最主要的是解决了企业信息化的问题，能够将资金流、物流、及信息流有机地结合起来，并加强了企业的内部控制。在这样的系统中，财务部门往往成为一个信息交换的中心，由原来具有单一功能的财务会计作用扩展到了对整个企业的若干方面进行管理。
国产的ERP系统往往受到国内企业的欢迎，主要原因有：实施成本较低、能充分利用企业财务部门原有会计电算化的实践及人员基础、企业无需作大的组织结构及人员的调整、管理思路和企业基本一致、能通过系统的实施强化企业的内部控制。但是，这样的系统存在着财务部门对业务部门具体业务不熟悉，和业务部门缺乏直接的、及时的交流，对业务部门的管理缺乏足够的权威及权限，不能保证数据传递的准确、及时等诸多缺陷。企业虽然通过这样的系统实现了信息化，但缺乏对企业资源的充分利用，缺乏新的管理思路和管理方法的引入，缺乏企业真正的变革，提升幅度有限。
与此相比，世界主流ERP厂商的产品则会在实施成功后给企业带来质的改变。但实施成本较高，风险较大，大多数企业望而却步。
各企业应根据自身情况选择合适自己的ERP产品，一般来说，新组建的企业可考虑采用国际上较成熟的产品，而老企业最好先采用国产ERP产品，可以使风险降低到最小。
三、ERP系统的实施需要全企业的协同合作
ERP系统是对整个企业的资源进行规划，并不是一两个人的事情，而是全企业的任务。在我国的很多企业，由于财务软件应用已经较普及，或层次已经较高，虽然企业其它部分信息化的程度很低，但仍给企业管理层造成一种误解，认为ERP系统仅仅是企业财务部门的事情，使得BPR（业务流程重整）作为ERP的第一个重要阶段根本无法完成。所以，也有人说，ERP是一把手工程，只有企业的最高领导者真正了解了ERP的含义并积极参与，企业的整个实施过程才有可能成功。纵观中国企业实施ERP的短暂历史，不难发现，成功的企业中大多数是由外商自己管理的独资企业，因为他们的领导者早就有成功实施ERP的经验或有着较新的管理思路。
可见，ERP实施过程中，领导人的思想更新是最重要的事情。即使是实施国产的ERP系统，如果领导人不主动积极地参与，而仅仅由财务部门组织实施，也会困难重重，甚至以失败告终。
四、ERP系统不是万能的
有人认为，只要能成功实施了ERP系统，企业的经济效益就肯定能得到提升。显然，这种想法是错误的。
如果一个企业在建成之初就采用了不正确的市场定位，制定了不正确的企业战略，产品不能有效地控制住所定位的细分市场，那么，采用最先进的管理方法可能也是徒劳的。只有在企业产品适销对路的情况下，在企业已经在细分市场站住脚跟的情况下，ERP系统的实施才能对企业产生应有的作用。
数据提供工作也是ERP系统能否成功发挥效能的关键。一个ERP系统运行再正常，如果没有数据保证，换句话说，进入系统的数据并不能保证其正确性与及时性，ERP系统最终所产生的信息也不可能正确，导致ERP系统名存实亡。所以，数据的输入环节也变得异常重要。成功企业往往是将ERP系统与CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，计算机集成制造系统）有机地结合起来，由CIMS控制生产过程，并将生产过程中实时产生的数据直接通过电子手段传输至ERP系统，保证了数据的及时性与准确性。可见，只有正确地选择、实施、运行ERP系统，才能使投入得到应有的回报。
五、ERP系统并不是财务会计系统的扩展
中国的会计电算化应用已经相当普及，企业对财务软件早已完全接受并切实感觉到了计算机会计信息系统给企业带来的优势。正是由于这一基础，ERP才有在中国实施的可能。
但是，我们应该认清，财务会计只是ERP系统中一个的模块，而且在真正的ERP系统中，财务会计模块完全改变了我们国家目前财务会计软件集若干管理功能于一体的形象，变得相对简单，更加像是一个资金管理模块，如应收、应付的管理，银行存款及现金的管理等等。原来财务软件中的若干功能已经转移到各自的管理模块中，并在各管理部门实现了实时处理。财务部门为了总账及报表的数据需求，可能需要其它模块的汇总数据，但仅仅是汇总数据而已，而且财务会计模块的很多业务还受到其它模块的控制，如应收处理受到销售系统的控制，应付处理受到物料系统的控制。当然，并不是说此时的财务会计系统不能发挥应有的作用了，而是财务会计系统的许多功能由各业务系统在业务发生的当地、当时就已经完成，无需再进入财务系统进行处理，不仅保证了业务数据处理的及时性、准确性，而且也减少了数据传输过中的损耗。
如果实施国产或小型化ERP系统，情况就大不一样。因为若干国产ERP系统就是以财务为核心，充分利用了原财务部门计算机会计信息系统的优势，将ERP系统的其它功能对外扩展，财务部门变成了企业信息化中心，企业管理职能变成了财务部门最重要的职能。如前所述，这些小型化的ERP系统是存在一定缺陷的，但对于一些存在诸多困难的企业，小型化的ERP系统可能是一个最明智的选择。
综上，ERP系统并不是对所有企业均适用。企业应根据自身特点，决定是否实施ERP系统，以及选择何种ERP产品，才能使得企业的资金投入得到应有的回报。