摘 要：随着新医改的深入发展，医院需要强化其内部管理模式，强化成本核算意识，力争少投入多收益，取得较好的医疗服务效果。本文主要从新医改制度下的医院全成本管理角度探寻问题，探究当前公立医院成本管理中出现的诸多问题，通过优化核算组织模式，调整全成本核算理念，提升成本管理的效率。
关键词：新医改；公立医院；成本管理
一、公立医院成本管理出现的问题
（1）核算部门管理弱势。管理层面上，部分公立医院的领导阶层多为医疗业务系统出身，对于企業管理而言是半路出家，所以在对医院进行日常管理的时候，管理的侧重点是医疗技术与质量环节的管理，对成本管控没有明确的管理目标。医院长期沿用这类管理布局模式会出现各个部门间配合不当的状况发生，成本管理也就被看成是管理的虚设，甚至会人为的改动数据，导致原始会计信息不准确。
（2）全成本核算实务管理的难点。首先，计算口径不一致。患者消费期间产生的费用被归结为医疗收入的一部分，医疗过程中出现的成本主要来源于患者对服务消费总量和服务单位成本。作为成本会计能将所有的数据进行细致划分，甚至能直接细化到核算单元中，但若从收入角度考虑问题，就要避免“一刀切”错误，进而影响收入与支出，使两者数据不能完全对上，就违反配比的原则性。其次，核算部门名称不统一。成本核算部门每天要核算庞杂的数据，依靠人工很难完成，所以就要利用信息系统配合核算工作的完成。系统数据对应的过程中能发现管理系统对核算部门有着不同的命名，若核算的名称不一致，凭借系统化的工作人员很难对本业务科室的了解程度做细致的划分，而通过分科室记录数据，在数据输入的时候很容易出现串的情况，导致很多部分要被重复设立，在数据无法录入的情况下很多科室就出现违反一致性的错误。
二、公立医院全成本管理的具体措施
（1）建立健全成本核算组织，改变全成本核算理念。从医院角度考虑问题，要求先要设立院长直接管理的成本核算部门，要求该部门主要是以院领导的经营决策为考虑依据，通过科室内的成本预算管理，制定成本管理制度，配置二级成本核算人员，使各个部门能具有一致性的认同目标。第一，设置专门成本会计。大规模的医院成本会计要被细化为几个部分，通过成本会计划分管理制度的影响，让成本会计能真正的深入到医疗系统的前沿阵地，全面掌握各类不同的核算单元，使用经济信息强化成本预算，增强成本考核机制，让各个科室改善现有经济管理模式，提高管理的层级和管理的效率，并使用专业化的管理模式指导科室改善现有的管理模式，让管理能更具高效化。第二，各个核算单元都应设立专门的兼职成本核算人员，主要的工作内容是负责该合算单元内的经营数据上报，要求各个科室都开展新的管理模式以期能与医院专职成本人员做系统化的信息沟通。
（2）形成行业内认同的成本归集和分配方式。医院其作业链条主要是满足患者的短期需求，并为此提供系列化的作业结合体系。医院在管理时可以将患者看成假想的“产品”，在接受一段时间服务以后，结合医疗收入和医疗成本费用的核算，进行科学、合理的配比，进而确定该产品的具体结余形式。
从2011年颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》就能看出来，系统性的规定医院成本管理模式，能够强化医院成本管理的科学性与规范性。服务对象在整个作业管理中产生的所有数据，若从管理层面考虑问题，要结合行为影响力做分摊。从会计实务操作的角度思考，先要设立系统化的成本账务核算系统。结合具体的收支状况进行数据方案的系统分配，为确定不同的责任中心可以从追溯的角度考虑问题。与收入分配相比较，支出有些简单，但这也容易使数据被人为的忽略掉。收入分配中难点主要是在提供两种和多种服务的前提下，通过优惠套餐价格计算的方式，实行打包优惠套餐计算。
如何在计算中将收入合理的分配到不同的服务部门中是收入分配的关键要素。其实实务处理的时候，成本会计使用权重配比法就能对各个科室主任的贡献做系统化统计，然后结合人员的工作情况分级打包其收入。对于多个科室共同完成的项目，可以使用备查账记录或者双摆制的方式多次重复记账，分别将涉入到的科室记录其中，但在计算单位重复工作时间的时候要剔除这部分重复的数据。
结语：随着医疗竞争行业日益激烈，针对医疗行业开展的成本立体化管控就显得尤为重要，通过统计床日成本、诊次成本、项目成本等的管理，能够在运用中找到更多好的方法，使用现有资源，实现最大收益。
参考文献
1.刘志伟.新医改下公立医院成本核算和管理的思考.经济师，2015（08）.
2.周越梅，葛孟华，俞斯海，占国阳.新医改下公立医院全成本管理现状探讨.中国总会计师，2015（29）.
（责任编辑：王文龙）