“2008年对橡果来说是充满波折的一年。”橡果国际(纽交所代码ATV)首席财务官、副总裁王晓岗这样说道。此前公布的财报显示，2008年橡果国际净营收约17亿元，毛利率51.7％，“净运营损失”约1.4亿元。这是中国电视购物行业老大橡果国际成立10年来出现的首度净亏。
面对整个行业陷入的困境，橡果以及有着同样困扰的中国电视购物企业又该如何进行市场体系的调整和行业发展模式的转变，这是一个至关重要的问题甚至是个影响到整个行业未来的生存和发展的问题。
一、中国电视购物整体发展历程
电视购物于1992年进入中国，以珠江电视台为先锋，开创了一种全新的媒体购物的模式。时至今日，仅仅短短十几年，电视购物就在中国经历了两次大起大落：1996年～2000年行业收入一度达到200多亿元——2000年产业走入低潮，行业收入下降到40亿元左右--2006年底行业异常活跃，2007年产业规模达到105亿元0——2008年遭遇发展瓶颈，橡果出现10年来首度净亏。
深入分析之下，我们发现这两次高峰的出现并不是一个必然的市场良性运作的结果：第一次始于1996年——恰逢中国报业集团化、市场化的改革浪潮，电视购物在良好的市场经济大环境中发展迅猛；第二次阶段性高峰是在2006年，数字媒体崛起，带动着数字电视购物频道的发展，电视购物也随之进入第二个春天。由此我们可以得出这样的结论：中国电视购物的这两次阶段性高峰都是得益于其生存的市场经济环境和媒体环境所给予它的特殊的契机。脱离了这个契机，单凭自身的市场体系和发展模式，电视购物的成功和成绩不是必然。
二、中国电视购物现存问题
如果说整个电视购物行业曾经的辉煌完全是一个偶然，那么作为这个行业的领跑者，橡果自然也逃脱不了“机会主义者”的宿命。我们从微观上对橡果模式的问题做一个剖析。
定位错误：电视购物是另类形式的广告。从进军电视购物领域开始，橡果对于电视购物的定位就是“另类形式的广告”。他们购买媒体大量的垃圾时间，投放产品广告以吸引消费者购买。基于此定位，他们或许就有了这样一个心理：既然电视购物是另类形式的广告，那就可以“适当”地吹嘘、夸大、名家代言、权威论证等等。的确，用了这种模式，他们在短时间内创造了高额的利润，甚至可以说是暴利。于是他们就这样一路高歌，直到有一天发现自己被自己定下的法则判了死刑。
角色错误：电视购物也是供应商。橡果的问题是，一面扮演渠道商的角色，又一面扮演供应商的角色，叫卖的大都是自己的减肥、丰胸、增高等产品，成本低廉，质量低劣，只是以“新、奇、特”为卖点，炒作概念。久而久之，自己在两种角色的游离中迷失了方向。同时，这两种角色的杂糅会导致一个硬伤——流失很多平台上的第三方供应商，如此一来，电视购物的产业链就会缺失环节，也导致了其市场体系构建的不科学，这成为橡果折戟的原因之一。
信用问题：电视购物夸大虚假。在错误定位的基础上，橡果国际就有了其电视购物广告过分夸张的行为结果，从而导致其信誉度的逐渐丧失以及消费者对电视购物整体的信任度降低等问题。中国电视购物网络管理中心对受众的一次调查中发现有78.26％的人对电视购物节目持否定态度。这无疑阻碍了中国电视购物的良性发展，也最终导致了橡果国际今天的败局。
三、解决三大问题的对策
正确定位：电视购物是渠道。电视购物不是广告。它的最终目的是实现产品的持续销售，创造利润，服务于再生产，它是整个生产环节中的最后一环，也是整个营销环节中的关键一环。将电视购物定位于销售渠道似乎更合适一些。这样，它就和上游的生产供应商、下游的消费者对接上了。如此一来，产业链更加完整和有效。
电视购物天然地就是一个好的渠道：它可以使营销渠道的环节缩短且规模成熟，与消费者无论是地理上还是心理上的贴近性都要强很多——足不出户打开电视就可以选购商品；同时，由于电视媒体生动、形象、互动性强的特点，电视购物天然地具有强大的广告宣传功能、产品展示功能，这些都是传统渠道所不能企及的。以往，一些生产供应商做传统销售渠道，要花费大量的渠道拓展及相关人员的费用、终端建设费用、促销活动费用等等，此外，还需要大量的媒体宣传费用来进行新产品推广和品牌形象的树立及维护等等。而选择了电视购物作为销售渠道，在节省了不菲的渠道建设费用和媒介费用后，供应商可以相应地降低产品的价格，从而利用价格优势占领消费者市场。所以，在同传统渠道的抗衡上，电视购物显然是技高一筹。
正确的角色：电视购物是第三方供应商的平台。橡果要在供应商的角色中抽离出来。在汉理资本合伙人钱学锋看来，即使是沃尔玛和家乐福，它们渠道中的自有品牌也仅占不到10％。尽管自有品牌的毛利较高，但是一旦这部分商品比例放大，别的供应商便会逐渐退出。日前，有业内人士称，橡果们正试图回归渠道角色。
这不能不说是一个明智之举。向橡果模式发起挑战的新型电视购物公司实际上已经开始了与第三方供应商的合作，它们以大众化日常用品为主打，推出家居用品、数码电子产品等。其中，与一些知名厂家的尝试性合作取得了一些可喜的成绩。比如，快乐购与联想、惠普、索尼、三星等多家知名品牌的合作就是双赢的。
信用：电视购物要构建B2C信用担保平台。橡果长期以来累积的消费者对行业的不信任问题的解决似乎是橡果们重整旗鼓的必要条件。从以上分析我们可以得出，重新定位后的电视购物，和上游的供应商、下游的消费者之间其实已经形成了一种B2C模式。那么如何在这种模式中建立一个公平、公正的信用担保平台，对供应商有一个规范性的约束，同时也使消费者在选购产品时对于供应商及其商品的信誉等有一个客观的参考，这是个极具挑战且目前为止行业内还一直没有解决的问题。
在这个问题上，我们可以借鉴一下阿里巴巴的成功经验。众所周知，以B2B业务领跑国内电子商务的阿里巴巴也在用B2B的成功经验致力于B2C领域的开拓。阿里巴巴很早就意识到诚信对开展电子商务的重要性，于是推出了网上交互式信用管理体系——“诚信通”。企业在成为诚信通会员后，便会建立企业的网上诚信档案，并如实记载企业在阿里巴巴网站上所做出的任何行为。因此厂商要提供有效的证书图片、真实可信的资信参考人信息，来彰显公司的实力、产品质量、诚信经营、服务态度、金融资信，赢得更多客户的信任。这样，买家对企业的诚信状况就会做到心中有数，从而提升买家网上交易的信心和企业网上交易的成功率和效率。
电视购物和电子商务的共性就是都为供应商和消费者提供一个平台，所以阿里巴巴的这种信用担保模式也可以移植到电视购物的信用经营中来。电视购物企业可以要求供应商在电视购物节目中提供真实可信的产品信息，包括产品的生产许可、售后服务、退款承诺等等，不能过分夸大。同时做好回访记录，根据回访记录建立一个信用评价等级的数据库，如消费者的产品满意度、价格满意度、售后服务满意度等等。再定期以电子杂志的形式在节目中进行播放或以DM杂志的形式邮寄给消费者，同时可以再附上新产品的相关信息。通过这样一种方式，供应商的信用度便可一目了然，那些急功近利者便没有了生存之路。供应商信用度的提高，同时会带动电视购物企业信用度的提高，消费者也可以在这个平台上买到自己放心、满意的商品。无疑，这是个三方共赢的模式。
结语
综上所述，我们可以得出，以橡果为代表的中国电视购物要想突破目前的发展瓶颈，走上良性发展之路，要首先从定位上开始转变——专一地做好渠道商的角色，为供应商和消费者搭建一个销售平台的同时也要构建一个信用担保平台，相信中国电视购物会迎来一个更美好的春天。