近年来，在风起云涌的海外并购浪潮中，公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因，并提出有效的整合对策。
一、引言
企业并购包括公司法中的吸收合并和新设合并，以及参与运营或取得对其他公司的控制权而购买股权或资产。无论在国内还是国外，企业并购成为一大趋势。例如，美国在线－时代华纳(AOL-Time?Warner)以及号称世纪并购的惠普－康柏(HP-Campaq)等。近年来，我国一些著名企业也参与了国际并购事务，譬如TCL收购Alcatel手机业务，联想收购IBM公司PC业务，明基收购西门子手机业务等。
并购是企业扩大规模，增强竞争力的重要手段，其目的是产生协同效应和整合效应，以1+1＞2实现价值和财富的增加。然而，并非所有的企业并购都能成功，有一半以上的企业并购是不成功的或失败的。其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合。有效的人力资源整合管理并不必然保证企业并购能够成功，但是无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。
我国企业并购国际企业的时候，跨文化的人力资源整合更是加大了整个整合战略的难度，成为企业并购案例中值得研究的一个课题。本文从东西方不同的价值观和企业文化角度出发，针对中国企业海外并购的案例，提出一系列问题的解决对策。
二、中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因分析
1、中国企业海外并购缺乏双赢意识
中国企业海外并购的目的多是为了借用国际品牌，加速其国际化进程，然而正是因为这种导向使得被购方缺乏认同感，从而缺乏双赢意识。这种导向的并购完全为并购方服务，使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开被购并企业的主要原因。在整合期间，被购并企业原来的权力和控制机构发生变化，高层经理发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较”现象，往往会与自己以前的地位，与购并方同级别的高层经理比较。
2、缺乏一个专门的整合领导团队对整个整合工作负责
中国企业海外并购过程中，人力资源问题必然涉及到多个国家不同的财务、法律、管理等多个方面，因此，应该成立一个专门的整合领导团队来负责应付和处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个震荡激烈，各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能完全预料得到的。因此，成立一个过渡性的管理团队，对并购中的一些专门问题进行协调处理是非常有必要的。但遗憾的是，目前中国企业在海外并购整合实践中，许多并购企业都很少组织这样一个专门的团队。
3、文化背景的差异使得公司人力资源整合过程发生巨大冲突
近代社会的冲突多数时候是价值观冲突，在一个多背景的国际公司中尤为常见。当前国际企业的企业文化通常是以西方价值观念为主流的多种族妥协融合的企业文化。然而，中国本土成长的企业在进行海外并购的时候，要在根深蒂固的东方价值观念以及企业文化中引入西方理念，显然是个相当严峻的课题。
深受儒家伦理影响的东方企业价值观以人为中心、追求和谐统一为其伦理特点，这样的人文主义与西方企业以物为中心、理性主义和个人主义的伦理思想开创出来的工业文明，是有巨大差别的。
在传统中国人观念里，加班是受管理层鼓励的。然而在西方背景以及生活理念中，加班是不受鼓励的行为，加班更象是因为无能而完不成任务的表现。如果忽视双方文化理念的差别，制定加班条例，就有可能不被被购方员工认同，甚至引起反感和抗拒。由此，企业缺乏执行力。
4、不能认识到目标公司关键人员的价值
现代企业竞争的实质是人才的竞争，优秀人才是企业最重要、最宝贵的资源，尤其是一些关键的管理人员、技术人员、销售人员和熟练工人。在中国企业海外并购实践中，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。
以明基对西门子的收购为例，2005年6月7日，明基正式宣布收购德国西门子公司的全球手机业务。明基在接手西门子手机后，没能认识到西门子关键人员的价值，对人员的整合工作做得并不顺利，可以佐证的例子是中国地区150多人的西门子销售队伍被抛弃，700多名研发人员要集体离职。目前，西门子手机的全球市场份额已经由2004年的7.2％下降到3.5％。2006年明基受手机拖累首次巨额亏损达1.85亿美元，大大超过了业界预期。
目标企业关键人员的流失，一方面，企业很难迅速招聘到合适的员工，另一方面，这些关键员工加盟到竞争对手，又会增强竞争对手的实力。中国企业海外并购中，如何整合并购双方的人才，留住关键人才是并购企业所要解决的重要课题。
三、中国企业海外并购的人力资源整合策略
1、应更多地从双赢理念出发，摒弃对海外被购方的俯视
有些在海外并购的中国企业认为，被购方是自己购买下来的，自己拥有处置权，甚至民族自豪感也由此而来，由此往往带着俯视心理，这种心理上的优势感很容易在平常的言行细节和人事政策的制定当中体现出来。然而在当前西方观念里，企业或者业务的出售和并购是很自然平常的事情，更多的是从两个企业的双赢出发的，当中并不存在地位尊卑。这种观念上的冲突，务必要在全公司上下，尤其是负责并购操作的团队中沟通好才能避免。
2、建立一个专门的整合领导团队来全面负责整个整合工作
交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。当然，这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导团都是十分必要的。
从成员构成上看，整合领导团队应由我国企业收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。该整合领导团队直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。当人力资源整合管理全部完成以后，这个团队即宣告解散。
3、大力加强沟通
当管理层在高瞻远瞩地规划并购后的蓝图时，员工往往考虑的是最实际和最基本的问题：并购将如何影响到他所在的部门、他的个人职业生涯和他的工作环境。如何让员工以平稳而积极的心态去面对变化，
唯一的方法是进行有效的沟通。中国企业的人力资源部在并购意向明确时就应该开始制定贯穿并购和整合全程的沟通计划：从宣布并购，到交易完成；从企业合并初期到最终整合完成；不同阶段的沟通重点是什么，和谁进行沟通，以何种方式进行沟通等等。
持续透明的沟通可以降低员工的恐惧和不安全感以稳定业务。另外，需要注意的是，交流和沟通尤其应当在关键员工之间进行。贯彻儒家“以人为本”的理念，这个并购操作的团队有必要将对企业有影响的关键人才纳入重点沟通名单，恰当评估其贡献和流失带来的损失，了解其想法，为其做更好的定位，这样才能取得对方的认同，从而发挥自身最大效能，进而影响目标公司全体员工的认同感和士气。
4、知人善任
挽留启用海外被购方的核心人才留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，成为中国企业海外并购人力资源整合管理的重要问题。
中国企业在并购前就要明确“人才”是否是本次并购的目的之一，或者核心人才队伍的挽留将对并购的成功有何影响。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果海外目标企业人员感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。
人力资源部门应配合并购决策者确定挽留的人才群体，同时制定详细的人才留任激励措施。核心人才的挽留激励方案常常成为收购协商中双方关注的焦点。但是，仅有激励方案是不够的。在激励支付期结束后，很多核心人员仍然会另谋高就，对并购的长期整合带来极大的负面影响。所以，核心人才的挽留不仅仅只是通过金钱挽留，而需要更系统的管理，如发展计划、内部轮岗、晋升等等获得这些人员对新企业的承诺。
5、注重文化整合工作
充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。双方在接洽初期，就应相互了解各自的企业价值观、企业精神、企业经营哲学、管理风格等方面，以确认文化是否具有兼容性。正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：“在并购中我们创造了兼容并蓄的思科文化，我们收购的公司也必须与我们有同样的文化背景，双方关于购并的讨论必须是在相同的文化背景之下。”文化兼容像一剂灵丹妙药，使疯狂购并的思科并没有像许多企业那样患上“消化不良、人才外流”症，而是取得一次又一次并购的成功。
跨文化的并购案例中，并非是要消灭被并购的公司的文化，而是要考虑如何兼容并包，甚至从中吸收营养反过来影响并购方文化。并购企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工，实现软性的和微妙的管理控制，但往往忽视了目标企业本身的文化影响。
培训可以有效地实现这一整合过程，是共同经历和体验的结果。中国的并购企业采用交流培训的方式，一方面将海外企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化；另一方面评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到海外企业讲授自己的企业价值观和行为方式，并与海外企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施。吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现中国并购企业对海外目标企业的文化的传播和嫁接。
联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加速业务的整合。
6、培养员工对新企业的认同感
整合过程中最困难也是最重要的任务之一就是要培养起员工对新组织的认同感。并购之后，被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托，并且，当被并购企业的高层管理人员或所有者离开企业，从而使员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。在这种情况下，如果被并购企业员工不能形成对新企业的认同感和归属感，他们工作的努力水平就会大打折扣。母公司或续存公司有责任接纳被收购公司员工，让他们了解母公司的历史，向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。做这些工作时，不应当以宣传或洗脑的方式进行，而应当采用温和的方式，要支持员工对整合过程的参与，积极培养他们的认同感。
四、结语
如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两个不同国家不同文化背景的企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突。
有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合与价值观调适对人力资源整合至关重要。在人力资源整合实践中，并购企业不仅仅要使用物质激励、高职位激励等整合手段，更应该重视东西方价值观的融合问题，以达到事半功倍的效果。“海纳百川，有容乃大”，只有如此，中国企业最终才能成长为多文化背景的国际公司。