ERP系统在企业管理中的作用1 1ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾： 由于企业生产能力和其他资源的限制，企业希望均衡地安排生产是很自然的事情。使用ERP系统来计划生产时，要作主生产计下面是小编为大家整理的2023ERP系统在企业管理中作用3篇（2023年）,供大家参考。
ERP系统在企业管理中的作用1
1ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾：
由于企业生产能力和其他资源的限制，企业希望均衡地安排生产是很自然的事情。使用ERP系统来计划生产时，要作主生产计划。通过这一计划层次，由主生产计划员均衡地对产品或最终项目作出生产安排，使得在一段时间内生产计划量和市场需求在总量上相匹配，而不追求每个具体时刻上均与市场需求相匹配。在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可能保持主生产计划不变。从而，可以得到一份相对稳定和均衡的生产计划。由于产品或最终项目的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的`物料需求计划也将是稳定的和均衡的。从而可以解决以均衡的生产应对多变的市场的问题。
2ERP使得对客户的供货承诺做得更好：
ERP系统会自动产生可承诺量数据，专门用来支持供货承诺。根据产销两方面的变化，ERP系统还会随时更新对客户的可承诺量数据。销售人员只要根据客户订单把客户对某种产品的订货量和需求日期录入ERP系统，就可以得到以下信息：
1、客户需求可否按时满足?
2、如果不能按时满足，那么在客户需求日期可承诺量是多少?不足的数量何时可以提供?
这样，销售人员在作出供货承诺时，就可以做到心中有数，从而可以把对客户的供货承诺做得更好。
3ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题：
ERP的核心部分MRP恰好就是为解决这样的问题而发展起来的。MRP模拟制造企业中无聊计划与控制的实际过程。它要回答并解决4个问题：
1、要制造什么产品
2、用什么零部件或原材料来制造这些产品
3、手中有什么零部件或原材料
4、还应当再准备什么零部件或原材料
这4个问题是制造企业都要回答和解决的问题。他构成制造业的基本方程。
4ERP可以提高质量并降低成本：
通过ERP系统，人们的工作更有秩序，时间花在按部就班地执行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。在这种情况下，工作士气提高了，工作质量提高了，不出废品，一次就把工作做好。于是，提高生产率，提高产品质量，降低成本和增加利润都是相伴而来的事情。
5ERP可以改变企业中的部门本位观：
ERP强调企业的整体观，他把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，各子系统在同一的数据环境下工作。这样，ERP就成为整个企业的一个通讯系统。通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业看作一个个部门的组合，从而使得企业整体合作的意识和作用加强了。每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制，更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系，从而可以改变企业中的部门本位观。
ERP系统在企业管理中的作用3篇扩展阅读
ERP系统在企业管理中的作用3篇（扩展1）
——ERP在企业管理中的应用论文3篇
ERP在企业管理中的应用论文1
摘要:
ERP管理系统是现代企业管理的运行*台，企业的各类软件基本上全部纳入ERP的范畴，在整个企业内部高度集成客户、供应商、库存、生产、人力资源等管理工作，它比MRP、MRPII功能要更加先进，通过加强供应链管理从而优化企业资源，改善企业流程，以提高企业核心竞争力。但ERP实施过程中，出现了比如求大求全、项目经理不称职，原有的管理制度和管理模式不相适应等一系列的问题，只有解决了这些问题，ERP才能真正发挥效益，为企业创造出更大的价值。
关键词:
企业资源计划(ERP)；企业管理；业务流程
一、引言
随着ERP系统在我国的普及运用，随着科学技术和信息技术的突飞猛进，ERP系统作为企业优化资源配置的工具必将会发挥越来越大的作用。它在有效提升核心竞争力和业务流程的同时，使企业在市场面前能够迅速地响应，提升以消费者需求为市场导向的管理策略，提升企业市场竞争力，同时也给企业创造显著的经济效益。本文重点以制造型企业的ERP实施过程为研究对象,试图通过ERP在制造业实施过程中存在的问题分析探讨,从中找到解决问题的方法与对策。
二、ERP系统的概念和特点
（一）ERP系统的概念。ERP系统也叫企业资源计划英文名（EnterpriseResourcePlanning)，它是建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，集信息技术、管理思想为企业决策提供手段的管理*台。从MRP发展而来并扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，从供应链范围去优化企业的资源，优化企业的运行模式，改善企业业务流程、以提高企业核心竞争力。
（二）EPR的特点。作为先进的管理思想和信息技术，ERP系统合理调配企业资源，以创造股东财富的最大化。在信息技术日益发展的今天，ERP系统成为企业生存与发展的基石，能够有效地提高企业的核心竞争力，使得ERP在各行各业中迅速得以发展运用。
三、ERP在企业管理中的运用
（一）规范物料编码。物资基础资料是ERP运用的基石，在ERP实施中必须规范物资分类体系，统一物料编码规则，做到物资编码标准化。
（二）客户管理及时高效。供应链管理的最终目的：以客户为中心，消费者要求提*品和服务的前置时间尽可能地缩短，所以供应链管理通过生产企业内部、外部流程的整体协作，大大缩短产品的生产周期，同时加快物流配送的速度，争取在最短的时间内满足客户的个性化需求，从销售订单签订、执行、物流配送和货款收付的全过程进行跟踪管理，以提高企业运营的高效性。
（三）采购流程更加流畅。零库存管理是企业追求的目标，尽可能减少库存，加快原材料周转速度，按照库存情况和销售订单自动计算所需要采购的材料种类和数量，甚至可以跨企业实现数据交换，对供应商开设专门的接口，实现对采购计划、采购合同、供应商的线上管理。
（四）解决企业分公司管理的问题。在集团公司里面，往往有几个工厂，这样就面临着管理的难题，集团要求统一的管理政策，但各工厂的实际执行情况如何进行监控，有没有执行公司统一的政策？通过ERP系统便可以有效解决这一系列问题，ERP系统内对物料的编码和价格以及数量等信息均有明确的记录，便于集团企业对分公司进行有效地监管。
（五）实现对库存的科学管理ERP系统实现了信息共享，客户订单、生产计划、采购数据、库存信息等均可适时查询，各种信息数据及时、透明，管理人员及时地进行分析，通过数据分析，计算存货周转率，有效地控制库存增长，实现各种物料的超储、低储情况的预警，对于超期库存物资督促相关经营单位及时进行处理，对于低储物资，则由采购部及时做出相应的补充，高效地解决库存周转、物资积压等一系列问题，同时减少仓管员的劳动量,提升工作效率；通过业务管理流程再造与设计，从而实现标准化及科学管理。
四、ERP在企业管理中现状及问题
“上ERP是找死，不上ERP是等死”柳传志这句话大家都非常熟悉，随着*加入WTO、世界经济一体化和全球化进程的步伐，ERP是*企业走向世界顺应历史潮流的必然选择。但ERP在企业运用当中存在着不少问题。企业经营者在思想上一定要重视，在组织上要落实，加上适当的流程优化，那么ERP一定能发挥出应有的作用。
（一）项目实施过程中的问题一些企业在实施ERP之前，没有经过调研和充分论证就匆匆上马，造成在实施过程中暴露出来各种各样的问题。也有一些企业本身的业务流程缺乏规范、不符合标准，没有先梳理关键业务流程，而是希望借助ERP工具来满足企业需求，这种先有蛋还是先有鸡的问题，最终也招致ERP项目无法开展。对项目评估忽视的问题普遍存在，软件供应商也往往急于达成项目计划，必然给ERP的最后实施造成巨大的风险。
（二）企业选择项目经理不称职项目经理是ERP团队的核心，实施过程异常复杂，必须依靠项目组的共同努力才能成功，项目经理起着至关重要的作用。有些企业依靠高层领导的一句话，随意安排一位项目经理，临时成立个项目小组，对项目经理没有很好的授权，加之项目经理一般极少有系统实施成功的经验，没有充分了解项目管理相关知识，部分项目经理能力不够，都为ERP的实施造成极大的困扰。
（三）求大求全把ERP变成万能的部分企业一开始对ERP寄予厚望，求大求全，希望一步到位，MRP运算、准时管理、供应链计划、现金流预测、客户管理、供应商管理、质量管理、项目管理、设备管理、人力资源管理等等，一系列模块都觉着不错一齐上线。这样不仅费力费心也造成了资金的浪费，前期培训加上大量基础数据，有时候ERP软件本身也经常会出现一些不可预见的问题，导致顾头顾不了尾，最终消磨斗志、打击信心，必然导致实施的失败。
（四）已经转变了流程，制度还未及时更新ERP在实施初期，制订一系列新的业务流程，系统便运行开始，已经熟悉原来流程的操作人员难免会觉得麻烦甚至产生抵触情绪。企业规定了新的流程，往往没有进一步宣导让大家完全熟悉适应，加上缺乏相关制度文件的支持，流程依赖于操作人员个人的理解与觉悟，往往使运行效果大打折扣。
五、相关问题的解决方法
（一）ERP的实施需要企业内控制度的支持。企业在运用ERP之前对业务流程进行梳理，力争使控制制度、业务流程更加科学、合理，同时把当前实际业务流程在ERP当中进行设计，必要时加以修改，并严格各部门各岗位职责。管理层必须高度重视，实施人员要不断加强操作一线人员的培训，制定严格的操作规范制度，为ERP项目的顺利实施提供制度保障。
（二）选择合适的项目经理。ERP项目是“一把手”工程，但好的项目经理能起到推动作用，项目经理要有合适的授权，通过有效的激励手段与方法，有效地领导项目小组成员齐心协力地工作，实现既定的目标。项目经理要有优秀的沟通能力，能够与关键用户、部门领导、实施顾问、高管层保持良好的关系，能够使所有人员为共同的项目目标朝着一个方向努力。自身能力不够的，可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理相关知识，通过不断尝试才能运用自如。
（三）制定科学的实施步骤。企业在ERP实施过程中必须坚持科学合理、实事求是和精心设计的原则，确保项目实施过程科学性、适用性和经济合理性相结合，要讲求实效。在人力资源上给予合理配置，在时间上要给予充分投入，经过充分的论证，再分步骤逐步实施，不具备条件的企业，切忌急躁，要给予软件供应商充分的时间进行调研，也要理性看待ERP软件与自身需求的予盾，避免贪大求全的误区，但又不得不考虑系统未来的应用需求，这就要求ERP系统必须具备前瞻性，要与企业的投资预算目标相结合。
（四）制度流程不断完善流程负责人对流程制度文件的合规性负责，审核所有的流程并保证其管理流程的实施质量，根据实际业务开展情况自主检查流程文件的合理性，定期与不定期审计流程制度的执行情况，并对发现的问题进行不断地改进。
六、结束语
ERP容纳了大量的现代管理思想和计算机信息技术，作为一种管理工具正日益被越来越多的企业加以运用，ERP代表的并不是软件产品的本身，更是作为企业更好地适应市场环境变化的现代企业管理方法和手段，引导企业管理实践的创新与发展，从而为企业带来的是整体实力的增强。
参考文献：
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[3]郑峰.ERP系统在滁州市中小企业的基础应用研究[J].经济师,2008(1):231-233.
[4]张艳玲.浅谈ERP在物资管理中的作用及其相关问题的处理[J].商场现代化,2014(25):63-65.
[5]李景怡.ERP与电子商务的有机集成[J].现代经济信息,2008(5):52-53.
ERP在企业管理中的应用论文2
1.ERP对企业市场销售环节的影响
首先，ERP可以在客户订单承诺、市场预测及市场策略方面为市场销售工作提供有力的支持。
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水*的客户服务。这就要求有好的计划，尽量缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，按时交货。但是，在手工管理的情况下，这是很难做到的。有了ERP系统，市场销售人员和生产人员可以得到前所未有的合作机会。在成功地运用了ERP的企业中，市场部门不但负有向ERP系统提供输入的责任，而且可把ERP系统作为他们极好的工具。市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要什么。市场部门只要把客户的订货量和需求日期输入ERP系统，则立即可以从系统中得到准确的交货信息，从而使对客户订单的承诺及时而可靠。
ERP系统提供了有效的工具，使得市场人员和生产人员能够在一起制定长期和短期的市场策略。通过ERP系统可以模拟主生产计划的变化对人力、设备、物料需求及产品交付的事件影响，从而可靠的生产信息为市场部门制定正确的市场策略提供有力的支持。
2.ERP对企业生产管理的影响
ERP为生产管理专业化提供了工具。通过ERP系统的各个计划层次和控制工具，如生产规划、资源计划、主市场计划、粗生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单等，不但提高了企业生产管理水*和工作质量，也带来产品质量的提高。事实上ISO9000系列所认证的正是企业的工作质量。ERP可以和ISO9000系列相辅相成，当企业的人员在自己的岗位上井井有条地执行一个统一的切实可行的计划是，产品质量的提高是不言而喻的。
3.ERP对企业采购管理的影响
在ERP环境下，企业可以很容易地建立一份长期的采购计划和供应商计划，并据以监测供应商的按时供货率。在全球市场中，每个制造企业都是一些企业的供应商和另外一些企业的客户。在这个供应链中，每个企业都不能脱离其他企业而独立求得生存和发展。和自己的供应商建立稳定的合作关系，不但能提高供货质量和按时交货率，而且能降低采购成本。
4.ERP对企业财务管理的影响
手工管理环境下的财务管理工作往往是面向历史起着记录的作用。虽然也试图通过成本核算对生产经营过程进行控制，但是由于缺乏充分的计划与控制手段而难以实现，问题在于，生产管理所使用的数据不准确，而财务管理人员有必须使用这些数据，从而导致更大程度的失真。
在成功地应用ERP的企业中，财务管理所需的各种数据均可以从ERP系统中得到。首先，企业的经营规划和生产规划的区别不在于前者是以货币数量表示的，而后者是以产品数量的表示的。生产规划数据和产品成本数据可以作为支持经营规划的依据。把实际的销售量、生产量和库存量记录下来，作为控制报告，可以监测经营规划的实际执行情况。
将主生产计划、物料需求计划、能力需求计划按成本核算可以预见未来所需的材料费及人工费。再考虑应付款的付款期限，可以做出合理的资金流计划，是财务管理起到事先计划、事中控制、事后分析的作用。
货币语言是企业经营的语言。从而生产管理人员和财务管理人员可以有共同语言来讨论问题，他们之间的不协调状态自然也就消失了。
ERP在企业管理中的应用论文3
一、ERP环境下企业管理创新中的作用
影响企业管理决策的约束条件变得复杂多变，使决策变得越来越困难。这就对决策管理方法提出了更高要求，决策的科学化除了要有规范的决策程序，科学的决策方法外，很重要的基础条件是决策所依据的数据资料要能及时、准确、完整地提供给企业管理层．ERP系统作为一个整合企业内外资源的集成化管理信息系统，不仅能够实时动态提供企业经营管理等各个方面的信息，而且其集成的各种现代化管理工具，帮助管理者进行决策支持，解决综合性问题的管理方法创新将增多。ERP提供了跨地域、部门，响应快速的联机服务、系统集成等易于共享思想与创意的体系，促进了一系列的员工行为和思想的根本性变革，从而使其成为了企业在不同管理层次实现内部革新的驱动力。
二、ERP环境下的企业管理创新与应用
以ERP为核心的统一经营管理系统*台在企业组织架构、业务流程、产销协同、系统集成设计等方面都为企业提供了创新可能，整合了企业现有的管理和生产方面的信息系统，有效支撑了企业管理创新应用与发展。
1.财务管理
根据企业管理多库存地的特点，将成本核算单元由过去的企业层面进一步细化到仓库层面，提高了成本核算的精细度，对不同类型的销售业务进行独立的收入、成本、利润分析，通过对比分析为业务决策提供帮助；促使财务工作重点由传统的核算会计逐步转向管理会计，由成本计算转向成本分析、成本管理；统一了会计科目，规范会计核算，实现多维度的收入成本分析；通过系统集成的优势，财务*均的月结时间由过去的5~8天，缩短至2~3天，大大提高了财务月结的效率和数据质量。
2.销售管理
规范整合了客户数据，对客户渠道、性质进行了有效的统一管理，销售、财务共享同一套客户主数据；在客户统一管控的基础上，将销售业务与客户信息进行了有效汇总，按销售量、销售收入、客户排名以及批发、零售等多维度报表对客户进行分析，实现客户的精细化管理。实现客户信用额度的统一管理，信贷管理人员结合销售分销模块的业务流程，按照销售企业的信用额度管理规定，由总部统一维护客户的信用额度、风险类别及有关控制参数，利用系统实时预警功能进行客户信用检查，对信用风险进行实时监控，有效防范了经营风险。并在所有权发生改变时，系统自动结转与出库物资数量相符的销售成本，自动更新物资库存和总账会计，生成物料凭证和会计凭证；开具销售开票后，系统自动产生收入会计凭证等，大大提高了工作效率。
3.物流协同管理
在同一系统*台下，标准规范的主数据编码，为企业业务信息的共享奠定了坚实的基础。计划、采购和库存的统一标准化管理大大提高了业务管理水*，同时也减少了冗余繁杂数据带来的浪费现象。通过系统集成的功能，实现了采购与销售的单据自动对应，通过系统监控业务的执行状态；业务数据（数量、库存地、客户等）多层次共享，避免重复操作，提高运行效率。
4.人力资源管理
人力资源建设从企业战略发展目标需要出发，建立本部和基层单位纵向集成一体化，横向管理紧密结合的人力资源管理体系，在优化业务运作，针对组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理等基本的人力资源业务，将人力资源部门日常、事务性工作流程化和标准化。提供全方位、多层次的报表分析工具，为企业人力资源管理决策提供支持。
ERP系统在企业管理中的作用3篇（扩展2）
——企业文化在企业管理创新中的作用3篇
企业文化在企业管理创新中的作用1
(一)隐蔽性。
企业文化不是客观存在的一种实体事物，需要借助企业管理理念、处事方式以及企业的符号信仰等多种载体进行体现，它会潜移默化的渗透到企业的方方面面，甚至好多细节性的企业文化也能起到很重要的作用。
(二)时代性。
企业文化需要随着时代的变化而变化，需要根据企业的具体实际情况的变化而不断进行调整变化，不能一成不变，才能符合时代发展的要求，才能为企业的进一步发展奠定基础，才能为企业做出重大贡献。
(三)系统性。
企业文化属于企业的软文化，通常被认定为企业的灵魂支柱，所以在制定企业文化的时候，必须对组成企业文化的各个部分高度重视，确保企业文化组成部分之间的相互关联性，使之成为一个高度集中的整体系统。
(四)人本性。
企业只有充分关注、尊重自己的员工，才能激发员工工作的积极性，进而为企业创造更大的价值，同时降低企业的用人成本，提高企业效益，推动了企业的整体的.发展。所以，企业文化必须坚持“以人为本”的理念，体现出对企业每位员工的人文关怀。
企业文化在企业管理创新中的作用2
(一)隐蔽性。
企业文化不是客观存在的一种实体事物，需要借助企业管理理念、处事方式以及企业的符号信仰等多种载体进行体现，它会潜移默化的渗透到企业的方方面面，甚至好多细节性的企业文化也能起到很重要的作用。
(二)时代性。
企业文化需要随着时代的变化而变化，需要根据企业的具体实际情况的变化而不断进行调整变化，不能一成不变，才能符合时代发展的要求，才能为企业的进一步发展奠定基础，才能为企业做出重大贡献。
(三)系统性。
企业文化属于企业的软文化，通常被认定为企业的灵魂支柱，所以在制定企业文化的时候，必须对组成企业文化的各个部分高度重视，确保企业文化组成部分之间的相互关联性，使之成为一个高度集中的整体系统。
(四)人本性。
企业只有充分关注、尊重自己的员工，才能激发员工工作的积极性，进而为企业创造更大的价值，同时降低企业的用人成本，提高企业效益，推动了企业的整体的发展。所以，企业文化必须坚持“以人为本”的理念，体现出对企业每位员工的人文关怀。
企业文化在企业管理创新中的作用3
(一)有助于推动企业的进一步发展
随着社会主义市场经济体制的逐渐完善，企业想要更好的适应现代社会，必须越来越注重在企业管理方面的创新[1]。因为新的管理制度是企业走向良性发展、赢得市场竞争优势的保障，企业获得巨大发展的前提。任何一个企业，只有先进行制度变革，打破传统守旧的管理制度，在企业内部营造一中和谐创新的管理氛围，并在企业管理的过程中，注重企业生产技术的创新与人才的培养，将企业各个部门之间紧密结合起来，发挥企业管理创新的真正效用，促进企业的长远发展，这也是企业长远发展必不可少的一个环节。
(二)有利于提高企业的核心竞争力
企业管理在企业发展中发挥着极为重要的作用，就其主要原因，还是因为通过企业管理，使得企业的实际竞争力能够大幅度提高，从而为企业赢得更大的经济效益。对企业管理进行创新，是目前提升企业核心竞争力的最直接，也是最有效的方式。
ERP系统在企业管理中的作用3篇（扩展3）
——会计在企业管理中的地位与作用3篇
会计在企业管理中的地位与作用1
一个企业的企业管理工作涉及许多不同的部门，其管理成效的优劣不是管理部门一个部门的事情，它是企业若干部门共同执行的结果。由于会计部门和企业的各个部门、各项业务发生广泛、直接、连续的关系，因此，会计部门在经济业务所涉及的各部门中处于基础性地位，只有让会计参与到企业管理之中，才能提高企业的经济效益，使企业不断发展壮大。从某种程度上说没有会计工作，就没有企业管理。
企业管理具有复杂的内容，它包括生产管理、经营管理、质量管理、物资管理等等。它涵盖企业人财物、*销每个方面。这些内容，错综复杂，彼此渗透，相互影响，形成一个整体。其中，会计工作在企业经济管理中则是处于基础性地位的，这是新形势下会计工作的基本特性所决定的。因此，对会计工作在新形势下的地位，我认为应从以下几个方面来认识：
(一)经济越发展，会计越重要。
经济管理的目的在于合理地分配劳动，以节约劳动时间。要科学地管理经济，就必须要进行经济核算，而经济核算的中心是会计核算。现在生产社会化程度比以往任何时候都高，劳动分工和协作更细，更复杂，再生产各环节之间，企业各部门之间的联系也更广，因此，只有通过会计核算，及时、准确、完整地提供各种有关数据和资料，才有可能组织企业经济的综合*衡，才能对社会生产进行反映和控制，做出科学预测，以指导企业经济的发展。
(二)会计监督职能越来越重要。
会计核算和会计监督是相辅相成的，会计核算是会计监督的基础，而会计监督是会计核算的保证和目的。会计监督是加强企业法规、制度的需要，是加强企业管理的.需要，是企业经济有序运行健康发展的需要，是提高经济效益的需要。
(三)会计工作更具有政策性和科学性。
企业的任何一个经济活动都必须在企业长远目标的引导、约束、规范下进行。而企业的各项决策，又绝大部分直接地或间接地落实在会计工作中。因此，作为企业，必须加强会计在企业管理中的基础性地位，加强和完善会计工作，强化会计部门的管理，使其充分发挥其应有的作用。
会计在企业管理中的地位与作用2
一个企业的企业管理工作涉及许多不同的部门，其管理成效的优劣不是管理部门一个部门的事情，它是企业若干部门共同执行的结果。由于会计部门和企业的各个部门、各项业务发生广泛、直接、连续的关系，因此，会计部门在经济业务所涉及的各部门中处于基础性地位，只有让会计参与到企业管理之中，才能提高企业的经济效益，使企业不断发展壮大。从某种程度上说没有会计工作，就没有企业管理。
企业管理具有复杂的内容，它包括生产管理、经营管理、质量管理、物资管理等等。它涵盖企业人财物、*销每个方面。这些内容，错综复杂，彼此渗透，相互影响，形成一个整体。其中，会计工作在企业经济管理中则是处于基础性地位的，这是新形势下会计工作的基本特性所决定的。因此，对会计工作在新形势下的地位，我认为应从以下几个方面来认识：
(一)经济越发展，会计越重要。
经济管理的目的在于合理地分配劳动，以节约劳动时间。要科学地管理经济，就必须要进行经济核算，而经济核算的中心是会计核算。现在生产社会化程度比以往任何时候都高，劳动分工和协作更细，更复杂，再生产各环节之间，企业各部门之间的联系也更广，因此，只有通过会计核算，及时、准确、完整地提供各种有关数据和资料，才有可能组织企业经济的综合*衡，才能对社会生产进行反映和控制，做出科学预测，以指导企业经济的发展。
(二)会计监督职能越来越重要。
会计核算和会计监督是相辅相成的，会计核算是会计监督的基础，而会计监督是会计核算的保证和目的。会计监督是加强企业法规、制度的需要，是加强企业管理的.需要，是企业经济有序运行健康发展的需要，是提高经济效益的需要。
(三)会计工作更具有政策性和科学性。
企业的任何一个经济活动都必须在企业长远目标的引导、约束、规范下进行。而企业的各项决策，又绝大部分直接地或间接地落实在会计工作中。因此，作为企业，必须加强会计在企业管理中的基础性地位，加强和完善会计工作，强化会计部门的管理，使其充分发挥其应有的作用。
ERP系统在企业管理中的作用3篇（扩展4）
——企业管理的论文3篇
企业管理的论文1
关键词：法律思维 现代企业管理 规则性思维 *衡性思维
摘要：本文阐述了法律思维的内涵，分析了法律思维对现代企业管理的借鉴意义，并探讨了法律思维在现代企业管理中的应用，包括规则性思维下恪守规范、*衡性思维下倡导*等、程序性思维下维护秩序、基准性思维下果断决策。
法律思维的内涵
法律思维是思维的一种形式，是指生活于法律制度架构之下的人们对于法律的认识态度，以及从法律的立场出发，人们思考和认识社会的方式，还包括在这一过程中，人们运用法律解决问题的具体方法。从深层次看，法律思维始终为维护法治而存在，有学者将法律思维概括为：通过程序进行思考；注重缜密的逻辑，谨慎的对待情感因素；只追求程序中的真，不同于科学中的求真；判断结论总是确定的，不同于政治思维的权衡等。虽然法律思维过程难免有非理性因素，但从其总体要求和规定性来看属于理性思维。
本文理解的法律思维内涵有四：其一，法律思维是诸多思维中的一种，它以法官或律师的思维为典型代表，是指根据法律进行的思维，目的是探索事物的法律意义；其二，法律思维是在决策中以法律的规定、原理和精神，透视所遇到的客观情况，作出特有的法律判断和法律推理，是按法律逻辑思考、分析、解决社会问题的思考模式，是受法律意识和操作方法影响的一种认识社会现象的方法；其三，法律思维是根据既有规定，通过推理、判断、程序和自由心证，也即通过法律方法给争议双方一个解决问题的结论，注重对法律事件的公正处理；其四，法律思维由专业训练获得，源于法律思想和法律逻辑，表现为思维人意识、观念或态度的自主性，是法律品性对人的思维产生抽象、概括影响而形成的一种思维定势。
法律思维与处理法律关系的考察因素密切有关，表现为重证据、讲事实、守程序。其中，重证据是指法律思维下处理问题时以证据为根据，证据是以法律规定的形式表现出来的，能够证明案件真实情况的事实，从查明案件证据和正确运用法律两个关键环节入手；讲事实是指法律思维下以事实来支持所获得的结沦，法律思维的任务不仅是获得处理法律问题的结论，而且要为法律结论提供充分的法律论证与法律理由，这种事实一般是公开的，而且具有一定说服力；守程序是指以法律思维思考与处理问题时，严格执行程序，程序是法律所规定的行为方式和过程，以严明的程序保证处理结果的公正。
法律思维对现代企业管理的意义
企业发展的差距在一定意义上是思维方式的差异，在我国越来越多地融入世界经济一体化进程中，域外法先进的法理念导入我国，正如庞德所说“法律作为一种社会调控的手段”，已不仅仅是惩治的代名词，而更多体现的是倡导*等、恪守规范、诚实守信的原则，发掘法律作为社会调控手段的深刻内涵，与企业管理制度相结合，在企业管理中渗入法律思维，能更好的实现企业规范化管理目标。
传统企业管理主流理论—泰勒的“分析式”科学管理理论及连续因果链条管理思维，缺乏对复杂环境涨落的响应能力。而在现代企业管理中引入法律思维，在价值取向、基本原则、战略重点选择上规则而理性，直接导向企业管理目标的及时应变。
（一）法律思维以减少企业法律风险为价值取向
市场经济有一个重要的潜规则，即机遇与挑战共生，经营和风险并存。忽视法律风险的存在，单纯强调企业生产流通销售业务，其结果必然达不到企业预期管理目标。另外，企业风险承受度与预期利益之间的矛盾是企业管理经常需要面对的问题，企业如果一味过度强调控制或者回避风险，可能造成商业机遇丧失和管理成本增加。法律思维能够*衡企业法律风险与经营收益的关系，将预警、揭示、识别、降低、化解企业风险视为作用于现代企业管理的价值取向。
（二）法律思维以预防为主、救济为辅为基本原则
法律的重要作用之一是警示，其中包含强制性、责任性的信息给人以威慑和教育，帮助企业提高责任意识，防患于未然。现代企业管理中，法律思维关注企业管理行为的合法性，引导企业识别管理后果，警示企业对管理事务作出合理安排，预防事故发生。法律思维倡导和突出事前防范和事中控制为主、事后救济为辅的基本原则，强调前瞻性防控理念，防微杜渐，一旦出现无法预防事故后，引导企业迅速补救及妥善处理。
（三）法律思维以制度和规范的流程为战略重点
现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产的企业，只有规范化管理，才能将企业意志统一，形成合力。法律思维的核心是制度创新和流程优化，以法律思维帮助企业实现管理制度化，保证企业内部管理业务的有效性，继而通过企业管理规范化流程，合理分配任务，建立企业内部轮廓清楚的矩阵结构、自上而下的驱动机制，法律思维始终视制度和规范的流程为企业管理战略重点。
法律思维在现代企业管理中的应用表现
法律思维蕴含规则性、程序性、*衡性、基准性的特有知识、价值和方法，将其中法理逻辑渗于现代企业管理事理逻辑，提升企业理性思维，能更好地提高企业管理科学性、决策果断性，推进企业现代化管理，其应用集中表现在四个方面：
（一）规则性思维下恪守规范
法律思维是一种规则性思维，“法律是使人们服从规则治理的事业”，以法律规则为标准。法律思维的规则性强调三段论推理的表现形式，强调三段论推理的逻辑是合乎情理的，对决定理由进行说明和论证，推出法定结论，这种结论出自理性，具有说服力。规则性思维是以事实与规则认定为中心的思维活动，在判断行为和事件时，要求逻辑缜密、谨慎地对待情感因素。
现代企业管理中，会面临各种利益冲突，规则性思维要求思维者注意规则的存在，帮助企业预设标准，并在处理问题时尽可能遵照已有规则，不任意改变已有规则和原则，对管理冲突中各种利益关系理性判断。继而当该思维成为企业管理习惯性思维后，引发出如何协调管理矛盾的日常考究。规则性思维发挥作用的另一情形是约束企业员工行为，企业管理层通过向员工传达稳定性、可预测性的规则，表达企业管理决策理念，通过规则性规范指引，增强员工对经营行为的预期，引导员工从事企业激励行为，避免禁止行为，这就意味着管理中首先要服从规则而不是听从情感，也意味着规则必须重复使用，不能轻易更改，以有利于企业管理长期有效机制的构建。
（二）*衡性思维下倡导*等
法律思维是一种*衡性思维，集中由诚实信用原则体现，具有极为丰富的价值内涵，诚信原则将各种利益维持在合理框架内，*衡各种矛盾与利益冲突，维护*等和公正。对于不论是产生于个体与社会之间，还是个体与个体之间的纠纷和冲突，法律包容主体间的利害冲突，尽可能将冲突和*解决，一旦发生特殊争议，则交由权威的法庭解决，将失衡社会秩序恢复到*衡状态。
现代企业管理的重要工作内容之一是*衡各种矛盾与利益冲突，倡导*等，体现在管理上，即企业对员工的管理行为要信守诺言，这样的诚实守信不仅仅是企业管理行为对员工的单一义务，而是互动的原则，以*衡矛盾及倡导*等。通常，*等包括结果意义上的*等和机会意义上的*等，企业管理中，由于各部门、各员工个体职责、能力存在较大差异，不可能有所谓结果意义上的*等，企业管理强调机会*等的积极意义。从管理实效上强调机会意义的*等，意味着企业为每一部门、每一员工搭建统一*台，提供*等竞争机会。在客观条件存在差异情况下，*衡企业各部门与员工差异带来的机会不均等，调动企业部门和员工个体的积极性，使其相互配合，达到机会*等的理想状态，衡量企业管理的成功度也应是在这一互动过程中的综合评价。
（三）程序性思维下维护秩序
法律思维是一种程序性思维，法律程序是实现公正的重要手段，是法律内部生命力的表现。程序性思维表明特定政治或社会组织为防止不可控制的混乱现象而确立某种适于生存与发展的有序形式的努力。
现代企业管理中，程序性思维引导企业行为的有序状态，它对管理的启迪不仅在于手续、步骤上的要求，更触及管理的核心，因为任何程序相对于内容而言，无疑更具灵活和易变的特性。程序是实践内容的前提，规范的程序下，即使管理结论未必让人信服，也具有很大的可接受性，程序性思维引导企业如何管理，拟定的管理方案如何实施等。随着社会环境和企业自身条件的变化，企业管理可能会出现局部性调整，尤其经济变革或者转型时期，企业与社会环境联系越加紧密，现代企业组织结构日趋复杂，信息传递日趋迅速，市场竞争日趋激烈，企业管理面临着越来越多复杂而矛盾的问题，企业原有管理程序在某些问题上可能会有“妥协”或者“能动”，此时更须保持程序性思维，以惯常使用的程序，防止过度自由化而导致权力滥用的危险。
（四）基准性思维下果断决策
法律思维是一种基准性思维，以合法性思考为前提，注重事实，实事求是，以既定标准评判确定特定行为的合法与否。法律基准性思维评判结论非此即彼，不同于政治思维的“权衡”，强调在法律允许的范围内，追求最大、最佳的政治、经济、道德效果。
现代企业管理中，基准性思维出发点是把握客观标准，将权利义务作为思考问题的基本逻辑线索，通过权利义务关系分析，检索企业主体各项权利义务后，寻找连续的因果链条，再进行推理。复杂的企业管理环境中，抓企业管理中主要问题，通过因果链上的某一个或几个环节，对企业管理中各种利益、请求、期待做出评价，依据因果逻辑选择最有说服力的理由，纲举目张的解决企业管理中的难题。基准性思维以既定标准为决定依据，以此判断并保障特定管理关系的稳定性、管理行为可预见性、管理发展进程连续性，保障企业管理决策明确化、公正化和稳定化，避免模糊、随意、不确定和不稳定决策的产生。
结论
社会转型和法律制度的变迁，使各种法律问题日益突出，现代企业改革和发展的历程中，法律的重要性也越来越凸显，企业管理中兼容法律思维的优异功能，吸收其合理内核，向多元化的方向发展，对企业的发展具有积极意义。企业管理以追求利润为目标，法律思维帮助把目标实现过程做得规范，法律思维应用于企业管理，预示着和谐和利益的统一，效率和公*的均衡，成本和效益的最佳，资源和边际利益的最大化，帮助企业机构设置、岗位职责、流程设计规范。
目前，我国现代企业管理普遍忽视法律思想、法律逻辑的借鉴意义，在法律思维尚未广泛应用于企业管理的情况下，在我国走向市场、走向法治的进程中，企业需要不断提高学习和运用法律的能力，在实践中将法律思维贯彻于企业经营管理的方方面面，贯穿于企业决策、管理、激励、监管、执行、裁处过程中，逐渐养成法律思维的习惯，提高现代企业管理思维水*。
参考文献：
1.恩吉斯.法律思维导论[M].法律出版社，2003
2.葛洪义.法律方法与法律思维[M].*政法大学出版社，2005
3.*.2008现代企业经营管理新理念新思维与全程策划操作范本大全[M].企业管理出版社，2008
企业管理的论文2
【摘要】
计划管理的资源配置和宏观调控功能，在油田建设和管理前期发挥了积极地作用，以投资带动产能建设和提高产量的做法也促进了计划系统的队伍建设，以极快的速度带动了队伍的发展，大批人才脱颖而出，得到了油田各系统的认同。但随着油田经营管理政策的调整，对二级单位实施经营承包政策，各单位的自主经营权利相应扩大，计划管理的范围逐渐缩小，宏观调控职能逐渐削弱，指令性计划减少，指导性计划增加，企业经营管理转向以财务核算为核心的同时，恰恰忽视了企业内部资源的优化配置，导致了从上到下的“以包代管”的现象，大家在承包指标上做文章，在管理名词上下功夫，使企业内部的资源配置手段缺乏而混乱，许多不规范的企业行为由此而生。
【关键词】
计划 职能 管理
一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势
（1）计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。
（2）计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。
（3）信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。
二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式。所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水*、发挥功效的几个问题
（1）对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象；更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。
（2）人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资政策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。
（3）对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。
三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作
（1）转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动；其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可；再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。
（2）加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新；二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识；三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水*。
（3）将大型计划投资项目运作的办法引进企业内部经营管理。可以在企业技术改造、科研经费投入等项目入手，力争从项目立项、开工通知单、竣工验收证明书、定额审核和实施效果评价等全面理顺，明确各项工作应达到的标准，明确各操作单位所承担的责任，推行资金计划项目管理，严格按项目下达资金计划、监督进度、进行效果评价和竣工结算，以进一步加大计划管理的精细化程度，全面提高资金使用效果。
总之，企业内部资源配置计划管理的优越性是无可替代的，但和其它任何一种管理模式一样，是需要不断创新和完善的，只要计划系统达成共识，急流勇进，精耕细作，就能在改革浪潮中再次腾飞。
企业管理的论文3
1运营战略的基本认识
依照市场及产品特点企业所制定的一系列决策规划以及程序等，也就是企业运营战略。其作用主要是一定范围内取得最大化的优势，为企业经营战略提供基础。企业运行战略主要包括有企业的总成本领先战略、目标极具战略以及差异化战略等等。其中总成本领先战略也就是企业在执行某项经济活动的时候，确保自身在同一项目中总成本要显着低于竞争对手，以此提高自身的市场竞争力，简而言之也就是取得相应的价格竞争优势。在企业总成本战略目标中最主要的特点有两个，分别是规模优势以及产量大，企业在应用这一战略中首先就要最大化的强化成本控制，减少成本支出，如果想要实现这一目标就要加强管理，当然在管理过程中也必须提高产品或者服务质量，在此过程中企业提高经济效益的主要策略还是降低成本[1].
企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水*，促进企业的发展。随之差异化战略也就是在市场竞争中，企业要具有自己的独特竞争特色和运营模式，在这一战略实施过程中也要加强关于成本因素的考虑。差异化战略管理在企业中的应用必须要保障各部门相互合作共同努力，和同种类产品或者服务相比，确保自身产品和服务具有独特优势，例如产品质量、功能等等。
差异化战略的实施必须要在产品的设计和研发过程中投入较大成本，虽然这样会对产品成本提升，但是和同类商品相比价格也要偏高，顾客也乐于接受这样的价格，相对应来说也就能够对成本缺陷进行弥补。目前已经很有多企业开始实施差异化战略，将研究重点集中在产品质量的提高上。
目标极具战略这属于是对市场细分的战略，其实施前提也就是企业必须要能够用更高效果为市场中存在的特殊客户提供服务。通常来讲能够采用目标集聚战略的企业，和同行相比也就具有更大的发展潜力。目标集聚战略的实施，对于企业来讲也就会将自身经历集聚在一个领域之中。在这种战略模式实施环境下企业不但能够实施低成本战略，同时也可以实施产异化战略，简而言之也就是在低成本领域进一步细化市场资源。作为服务企业的主要工作也就是提供服务。
2企业管理中运营战略角色的重要作用
2.1运营战略管理的层次和协调分析
战略目标和企业战略具有密切关系，企业目标的制定对企业经营决策的制定以及市场发展定位具有直接影响。在运营战略应用中，首先要对企业向市场提供的产品和服务种类确定，明确产品的生产方式及生产规模等等，这些情况均能够确定企业的市场定位。企业战略目标的实现不但需要合理设计企业生产经营系统，同时还必须要对生产运作管理系统设计确定，另外还要关于如何对企业资源进行合理应用，以及如何实施实施有效生产组织管理等等问题进行思考。企业经营战略决策也就是战略目标，在企业系统运行过程中必须要构建完善功能，在企业管理过程中提供重要的参考信息。
在企业管理中战略目标作用有三个，分别是市场营销、财务管理以及运营管理。这些作用具有相同的地位。市场营销的主要职能就是对其主要开拓市场进行分析研究，重点关注市场营销，实现企业产品或者服务和商品价值之间的转化。运营管理工作主要就是对企业内部管理进行负责，完成原材料和产品或者服务之间的转换，并将其转换过程的产品或者服务在市场中投入。财务管理则主要就是强化企业资金管理，对企业资金合理应用。三者管理作用联系紧密，共同构成企业管理系统。
2.2企业运营战略的定位
对于企业发展来讲，企业战略目标的定位具有重要影响作用，同时也能够确定企业的盈利能力，所以一定要合理制定企业战略目标，以此进一步提高企业的市场竞争力。对企业产品市场竞争力的影响因素比较多，其中包括产品质量、成本以及交货量等等，关于其运营管理的主要任务也就是：在高生产效率之下怎样进一步提高产品或者服务质量，怎样进一步强化产品质量管理，如何降低产品生产成本，怎样在保证产品或者服务质量条件下减少生产周期。在当前越来越大的市场竞争压力下，企业产品的竞争点不再单纯的集中在质量和生产速度之上，还需要进一步提高企业新产品的研究能力以及提高售后服务等方面，所在新时期企业运营战略的制定也必须要不断转换内容，以提高运营战略实施有效性。
在进行企业运营战略评估过程中，第一就要针对运营管理的有效性，通常来说企业各项决策对企业竞争力具有决定作用，但是并不代表企业流程和战略目标等一定要是相同的，这些因素均会随着市场变化而不断变化，所以在企业运营战略管理中实施流程管理是一个重要方式，流程管理能够依照实际情况不断的改善管理方式，从而对企业运营实施科学性管理，提高企业竞争力。
例如在企业战略发展中，其整体的战略发展部分就是融资战略，因而对于企业战略实施的成败而言，融资决策是关键，在企业的融资决策发展中，就要严格的依据于企业的战略规划，并对债务融资和企业股权融资的特点进行综合性的分析，对于企业价值最大化机制下的战略资产和融资决策的处理过程中，就需要做好扩张战略的基本融资。企业扩张的过程中，基于多元化的角度而言，不同的企业往往有着不同的融资战略发展，当前企业扩张战略发展中，其基本的融资更是本着合理性的原则，正确的理解债务水*和企业剩余资金之间的关系，并做好专用性投资水*和所获剩余之间关系的综合性分析，这一债务融资对于横向一体化有着一定的适合度。而股权融资对于纵向一体化有着一定的价值。
就资产专用性以及交易成本而言，一旦企业有着相对较大的且无用性的资产时，在企业业务扩张的同时，可以对多样化的战略加以采用，在对多样化战略不采用的基础上，在某种程度上说明企业的非专用性资产相对来说是比较多的。这就说明，资产的专用性往往和业务的相关性存在一定的关系，同时这种关系是一种正相关的关系。
3结语
综上所述，本文在对运营战略决策基本认识分析基础上，对运营战略决策在企业管理中的应用有详细分析，指出如果想要激励的市场竞争中站稳脚跟，企业必须要不断的提高自身竞争力，制定相应的战略经营方案，促进企业发展。
参考文献：
[1]韩峰。运营战略在U企业的研究和实践[D].内蒙古大学，2011.
[2]冷赟。运营战略在企业管理中的重要作用[J].现代营销，2012（3）：32-32.
ERP系统在企业管理中的作用3篇（扩展5）
——ERP系统财务管理职能如何转变3篇
ERP系统财务管理职能如何转变1
ERP 系统即企业资源规划(Enterprise ResourcePlanning)，是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统，通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而提高企业的经营效率。
表现为筹资、用资、耗资、分配等过程中的管理职能在企业实施ERP 系统的情况下，财务管理应更加高效地发挥作用，服务于企业总体发展战略。下面拟从ERP 系统的特点、ERP 系统对企业管理的影响出发，浅论在企业实施ERP 系统中财务管理的职能的发挥。
一体化管理
ERP 系统为企业提供了一个*台，通过该*台企业对生产的各个环节进行整合。从订单到利润的实现，其信息的传递是直线型，进而形成一体化式的管理，企业在一定程度上合理地利用了资源，提高了管理效率。
适应企业多种生产方式
ERP 系统支持混合型生产管理方式，其思想是：一是精益生产。企业根据大批量生产方式进行常规生产，通过流程再造，提高企业的生产效益;二是敏捷制造。企业通过特定的"流程组织非常规生产，进而有效调整企业资源，应对消费者需求的变化。
事先计划与事中控制
通过ERP 系统企业进行一体化管理，将事先计划与事中控制贯彻到计划管理过程中。在供应链系统中集成计划体系与价值控制功能，通过对会计核算科目、核算方式等相关事务进行定义和处理，在事务处理与自动生成会计核算分录同步进行，在一定程度上保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，改变资金信息滞后于物料信息的状况。
管理环节中的协调作用
在整个供应链的业务处理流程中实现企业ERP 系统的计划、事务处理、控制与决策等功能，在处理每个流程业务的过程中，充分挖掘每个人的工作潜能，不断强化其责任心，在流程之间突出团队合作的重要性，进而最大限度地发挥每个人的主观能动性与潜能，使信息在企业管理中横向传递。
ERP系统财务管理职能如何转变2
ERP 系统即企业资源规划(Enterprise ResourcePlanning)，是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统，通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而提高企业的经营效率。
表现为筹资、用资、耗资、分配等过程中的管理职能在企业实施ERP 系统的情况下，财务管理应更加高效地发挥作用，服务于企业总体发展战略。下面拟从ERP 系统的特点、ERP 系统对企业管理的影响出发，浅论在企业实施ERP 系统中财务管理的职能的发挥。
一体化管理
ERP 系统为企业提供了一个*台，通过该*台企业对生产的各个环节进行整合。从订单到利润的实现，其信息的传递是直线型，进而形成一体化式的管理，企业在一定程度上合理地利用了资源，提高了管理效率。
适应企业多种生产方式
ERP 系统支持混合型生产管理方式，其思想是：一是精益生产。企业根据大批量生产方式进行常规生产，通过流程再造，提高企业的生产效益;二是敏捷制造。企业通过特定的流程组织非常规生产，进而有效调整企业资源，应对消费者需求的变化。
事先计划与事中控制
通过ERP 系统企业进行一体化管理，将事先计划与事中控制贯彻到计划管理过程中。在供应链系统中集成计划体系与价值控制功能，通过对会计核算科目、核算方式等相关事务进行定义和处理，在事务处理与自动生成会计核算分录同步进行，在一定程度上保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，改变资金信息滞后于物料信息的状况。
管理环节中的协调作用
在整个供应链的业务处理流程中实现企业ERP 系统的计划、事务处理、控制与决策等功能，在处理每个流程业务的.过程中，充分挖掘每个人的工作潜能，不断强化其责任心，在流程之间突出团队合作的重要性，进而最大限度地发挥每个人的主观能动性与潜能，使信息在企业管理中横向传递。
ERP系统在企业管理中的作用3篇（扩展6）
——企业管理沟通中的文化差异3篇
企业管理沟通中的文化差异1
1.企业管理沟通的内涵。
沟通作为企业管理者的基本能力，对企业的发展有着重要的作用。作为一种非常特殊的沟通类型，企业管理沟通的内涵主要包括三个方面：首先，企业管理沟通在企业的正常运行过程中人与人之间的行为;其次，企业管理沟通是一种过程。企业的相关沟通者通过一定的渠道把信息编码传递出去。作为企业信息的接收者，在对信息译码之后，接收沟通主体所传递的信息;再次，沟通过程中，信息的发出者和接收者基于各种内在和外在的因素，双方都会考虑对方的动机以及目的，这些心理因素会导致沟通双方行为的改变
2.企业管理沟通的基本要素。
业的管理沟通过程中，成功的管理沟通首先要界定沟通的目标，而为了达到这样的目标，就需要根据不同的对象提供不同的信息，采取相应的沟通渠道策略与恰当的手段把信息传递给对象。当把信息传递给对象的时候，要及时识别对象的反应，修正与完善沟通的方式和路径等。由此，可以总结出有效管理沟通应考虑的七个方面的基本要素:听众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈。
3.企业沟通管理的重要性。
首先，能够保证企业核心任务的顺利完成。在日常管理活动中，沟通无处不在。没有人与人之间的沟通就不可能实施领导。事实上，企业高级经理每天所做的大部分决策事务都是围绕沟通这一核心问题展开。与上司、下属、社会公众的交流成为高层管理者的最大任务;其次，能够促进企业的变革的发展。管理的根本目的在于变革，而变革的过程必然会遇到各种阻力和障碍，而管理沟通的目的就在于消除这些障碍，实现组织变革;再次，沟通管理能够强化企业人员之间的感情交流。沟通是艺术性的，但是比技术更有意义的是因此而建立起来的相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人感情和个人问题的信心和信任。
企业管理沟通中的文化差异2
1.管理沟通中认识层面上产生的文化差异。
在企业的发展运行过程中，企业中有着不同背景的管理者和企业员工，在信息交流中，往往会在认识层面上出现文化沟通的障碍，从而不利于良好企业人际关系的建立和完善。一般情况下，认识层面的文化差异障碍主要表现在两个方面：一种是不同文化的分享性程度比较低;另一种是沟通主体的先入为主的意识。举这样一个例子：欧美人认为在谈话的时候保持眼睛的正视，如果不正视就表示是对对方的不友好;日本人则认为眼对眼是一种失礼的行为，在正常的交际过程中不应该保持正视。所以说，在文化差异的情况下，企业中的不同国籍的员工和管理者就会产生沟通上的`障碍。
2.管理沟通中价值观层面上的文化差异障碍。
文化背景不同的人往往会具有不同的价值观，即使在同一文化内，人的价值观也会有所不同。尽管在跨文化沟通中，人们不会特别关注自己的世界观、人生观和价值观，但这些隐藏在文化背后的认识会不知不觉地影响和左右我们进行跨文化交流。我们可以举这样一个例子，美国是一个具有高度个人主义价值取向的国家,因而美国管理者偏好个人决策;而委内瑞拉是一个具有高度集体主义价值取向的国家，其管理者更倾向于集体决策。在缺乏跨文化沟通的前提下,由于受*传统集体主义文化的熏陶,*员工倾向于接受委内瑞拉管理者的集体决策方式,而较为排斥或抗拒美国管理者的个人决策方式。例如,在风险观念方面,有的企业缺乏风险和冒险意识,在新产品的研制、新技术新工艺新方法的采用、新市场的开拓等方面,敢试敢闯敢干，这就必然在跨文化企业中引发价值文化上的冲突。于此同时，在企业的人事管理过程中，由于中西方的价值观存在一定程度的差异性，导致了用人标准的不同，不利于企业的稳定快速运行。
3.管理沟通中语言层面的文化差异。
在企业管理沟通过程中，语言是非常重要的。不同的语言来自于不同的文化体，具有不同的文化内涵。语言差别是管理沟通中文化差异的重要方面，同时也是跨文化沟通的重要障碍之一。管理沟通中语言层面的文化差异主要包括两个方面：一个是语义层面上的文化差异，一个是语用层面上的文化差异。语义层面上的差异在沟通管理中经常存在，例如，*一种电池的品牌是白象牌，用英语来表示就是“white elephant”,但是这种产品在国外则很少有人购买，因为“white elephant”指的是大而无用的意思。语用层面上的文化差异指的是不同的语言有不同的语用规则,企业由于跨文化沟通障碍忽视语用规则的差异性,将产生不必要的误会和矛盾。
ERP系统在企业管理中的作用3篇（扩展7）
——如何克服企业管理中的沟通障碍3篇
如何克服企业管理中的沟通障碍1
组织中存在沟通障碍是一种常见的现象，可以通过采取一些措施来克服这些沟通障碍。克服沟通障碍的方法包括运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、注意非言语提示和排除物理障碍等方法。
1.运用反馈
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。反馈还包括直接提问和对信息进行概括更精细的方法，比如，通过让接受者对所接收的信息进行综合评论，可以使管理者了解接受者对信息的全面反映。另外，绩效评估、薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。
当然，反馈不必一定以言语的方式表达，行动比言语更为明确。
2.简化语言
由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并合理组织信息，以使信息清楚明确，易于被接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。需要强调的是，有效的沟通不仅需要信息被接收，更重要的是信息应当被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的言辞方式可以提高理解效果。
3.积极倾听
倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接收者2和发送者双方都在思考对付所传递信息的含义。
我们中的不少人并不是好听众。为什么？因为做到这一点很困难；而且常常当个体有主动性时才会做得更为有效。事实上，积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。
4.抑制情绪
如果认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真了。情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，很可能对所接收的信息发生误解，并在表述自己要传递的信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法是暂停进一步的沟通直至恢复*静。
5.注意非言语提示
行动比言语更明确，因此重要的一点是注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。非言语信息在沟通中占据很大比重，因此，有效的沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们同样传达了所希望的信息。
6.排除物理障碍
有时候出现沟通障碍并不是因为人们对信息不理解所致，而是机器设备或者技术水*方面出现的问题。这个时候，就应当采取相应措施对机器设备进行调试或者更换，并提高有关人员的技术水*。
ERP系统在企业管理中的作用3篇（扩展8）
——企业管理信息系统合作建设协议 (菁华2篇)
企业管理信息系统合作建设协议1
甲方：_________
地址：_________
电话：_________
邮编：_________
乙方：_________
地址：_________
电话：_________
邮编：_________
甲乙双方在*等互利的基础上，遵循诚实信用的原则，通过友好协商就甲乙双方合作建设甲方的企业管理信息系统，达成如下协议：
一、本协议的合作原则：
本协议为甲乙双方的初步合作协议，目的是甲乙双方就甲方的企业管理信息系统的管理需求、业务流程、数据处理流程等进行考察、研讨，制定基于乙方产品的系统解决方案，并就项目的建设实施等有关问题达成协议。
二、系统涉及的软件产品及相关服务的价格清单
乙方许可甲方使用的软件产品清单、提供的服务项目及其费用见附件一。
三、质量标准
乙方保证所许可的软件产品符合中华人民共和国有关法律、法规规定及所附文档的功能说明。
四、软件版权及使用权
本协议中授权许可指的是软件使用权许可，许可使用的软件产品版权属乙方所有，并受《中华人民共和国著作权法》和其他有关法律、法规的保护。
甲方按本合同条款规定支付协议书上所列软件产品的全部软件使用许可费，乙方授予甲方上述软件产品的合法使用权。
五、软件使用许可费及相关费用
甲方预计向乙方支付的软件使用许可费总计为_________元（大写：_________元整），详细清单见附件。
六、付款
甲方须按下述付款期限，将相关费用支付给乙方。
1、甲方于合同签订当日向乙方支付_________元，作为本项目的定金。
2、甲方应于系统投入使用前，向乙方支付所用软件的使用许可费的50％，并于系统运行3个月内付清余款。
3、甲方于签字后1周内向乙方支付二次开发费的50％，并于开发项目完成交付使用后1周内支付40％，余款在3个月内付清。
4、乙方向甲方提供的有关服务费用按月结算，甲方应在相关费用发生后的一个月内支付。
七、交货地点、方式
1、交货地点：甲方驻地
2、交货方式（请用√选择交货方式）：
乙方上门安装；
甲方自提；
邮寄。
八、限制规定
1、乙方许可甲方使用的软件产品，只限于甲方本身使用，未经乙方书面同意，甲方不得将协议项下的权利或信息转让给任何一方，包括甲方的关联公司。
2、未经乙方书面授权，甲方不得将乙方授予的软件使用权进行出租、销售、转让或非存档目的的拷贝及其他商业用途。
3、未经乙方书面授权，甲方不得对乙方的软件产品进行修改、反编译、反汇编或其他任何反向工程。
九、服务
1、甲、乙双方在本协议的附件中未明确的有关服务的内容、要求和费用，视同甲方放弃要求乙方为其提供相关服务。如甲方提出新的要求，双方应另行协商，并签订相关补充协议。
2、乙方按甲方要求提供服务后，有权按服务内容和收费标准收取相应的费用。
3、甲方已付清上月服务费用后，乙方有义务满足甲方新的合理服务要求。
十、软件保证及保证范围
乙方保证所许可使用的软件产品，符合所附文档的功能说明。下述原因引发的软件问题不在本保证的范围内：
1、甲方未按软件所附文档的规定使用软件；
2、甲方安装的第三方产品出错、硬件或网络出错等。
十一、权利保留
在甲方完全履行其合同义务之前，乙方应当保留对本合同及其附件下标的物（包括但不限于光盘、加密卡及文档）的所有权利。
十二、违约责任
任何一方违反本合同规定，造成本合同不能执行，须向另一方支付违约金，违约金金额为本协议约定金额的20％。
十三、损害责任
乙方将不负责任何附带的、继起的或非直接原因引发的信誉或商业利润的损失，也不承担相应的惩罚性赔偿。由于乙方提供的软件产品对甲方造成损害或损失，乙方对甲方应采取的补救措施是使软件的性能符合功能说明。
十四、可分割性
本协议及其附件中包含的任何一项条款在被认为无效或不具有强制执行力的情况下，该项条款的无效性或不可执行性不得影响其它条款的执行。
十五、商业秘密
除非得到另一方的书面许可，甲、乙双方均不得将本合同中的内容及在软件服务过程中获得的对方的商业信息向任何第三方泄露。
十六、其他
甲方付清所有的软件费用后，乙方应给甲方出据相关产品的《最终用户许可证》。
十七、解决纠纷方式
所有由本协议产生的争议，双方应当友好协商解决。如不能通过友好协商解决争议，任何一方均可将此争议提交仲裁机构仲裁。
十八、本协议一式_________份，甲方持_________份，乙方持_________份，经双方签字盖章后即行生效。
十九、其他未尽事宜可另行起草附件。
甲方（盖章）：_________ 乙方（盖章）：_________
代表（签字）：_________ 代表（签字）：_________
开户行：_________ 开户行：_________
账号：_________ 账号：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
附件 软件协议产品及相关服务清单 金额单位：元（人民币）
┌────────────────────────┬───────────┐
│ 软件名称 │ 费用 │
├────────────────────────┴───────────┤
│ ＿＿软件功能使用许可（指用户对软件功能的要求） │
├────────────────────────┬───────────┤
│基础数据 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 加：产品结构、工艺路线 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│成本测算（材料、工时、制造费用、汇总） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│仓库管理（出入库、盘存、帐表） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 加：计划控制统计 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│车间管理（材料管理、产品管理、成本核算） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 加: 工序管理、工时统计 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│财务核算（外购入库、销售出库、其它出入库） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 加: 生产领料、自制入库、利润核算 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│销售管理（收入管理、发货管理、业绩核算） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 加：增值税发票引入 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 加：赊货帐龄管理 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 加：应收帐款管理 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│生产计划（生产任务、材料限额、工时计划） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│采购计划（采购计划、采购统计） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 功能使用许可费小计 │ │
├────────────────────────┴───────────┤
│＿＿软件用户数使用许可（安装使用的计算机数） │
├────────────────────────┬───────────┤
│功能使用许可附赠用户数（每＿＿元送一个） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│新增用户数 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│新增用户单价 │ │
│[功能许可费小计*（20%-赠送站点数/100）] │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 新增用户许可费小计 │ │
├────────────────────────┴───────────┤
│ │
├────────────────────────────────────┤
│人员培训费 │
├────────────────────────┬───────────┤
│操作培训（集中培训7天或分别岗位培训） │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│系统管理员培训 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│系统维护人员培训 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│管理知识培训 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 培训费小计 │ │
├────────────────────────┴───────────┤
│ │
├────────────────────────────────────┤
│系统实施费 │
├────────────────────────┬───────────┤
│初始化指导 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│基础数据引入 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│系统查询功能调整 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│单据格式设置调整 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│业务单据流程设计实施 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│成本核算数据流程设计实施 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│成本核算方法流程设计实施 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│管理技术咨询 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 实施费小计 │ │
├────────────────────────┴───────────┤
│ │
├────────────────────────────────────┤
│二次开发费 │
├────────────────────────┬───────────┤
│与第三方软件数据接口 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│特定单据 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│特定报表 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│特定功能模块 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│特定管理功能的子系统 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 二次开发费小计 │ │
├────────────────────────┴───────────┤
│ │
├────────────────────────────────────┤
│＿＿软件金额合计 │
├────────────────────────┬───────────┤
│系统集成服务费 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│操作系统和网络*台的安装、调试、维护 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│＿＿软件与第三方软件同机安装冲突调试 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│第三方软件 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│＿＿财务软件 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│＿＿数据库 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ 第三方软件产品费用合计 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│＿＿软件及第三方软件产品金额总计 │ │
├────────────────────────┼───────────┤
│ │ │
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企业管理信息系统合作建设协议2
企业管理信息系统合作建设协议
甲方：_________ 地址：_________ 电话：_________ 邮编：_________ 乙方：_________ 地址：_________ 电话：_________ 邮编：_________ 甲乙双方在*等互利的基础上，遵循诚实信用的原则，通过友好协商就甲乙双方合作建设甲方的企业管理信息系统，达成如下协议： 一、本协议的合作原则： 本协议为甲乙双方的初步合作协议，目的是甲乙双方就甲方的企业管理信息系统的管理需求、业务流程、数据处理流程等进行考察、研讨，制定基于乙方产品的系统解决方案，并就项目的建设实施等有关问题达成协议。 二、系统涉及的软件产品及相关服务的价格清单 乙方许可甲方使用的软件产品清单、提供的服务项目及其费用见附件一。 三、质量标准 乙方保证所许可的软件产品符合中华人民共和国有关法律、法规规定及所附文档的功能说明。 四、软件版权及使用权 本协议中授权许可指的是软件使用权许可，许可使用的软件产品版权属乙方所有，并受《中华人民共和国著作权法》和其他有关法律、法规的保护。 甲方按本合同条款规定支付协议书上所列软件产品的全部软件使用许可费，乙方授予甲方上述软件产品的合法使用权。 五、软件使用许可费及相关费用 甲方预计向乙方支付的软件使用许可费总计为_________元（大写：_________元整），详细清单见附件。 六、付款 甲方须按下述付款期限，将相关费用支付给乙方。 1、甲方于合同签订当日向乙方支付_________元，作为本项目的定金。 2、甲方应于系统投入使用前，向乙方支付所用软件的使用许可费的50％，并于系统运行3个月内付清余款。 3、甲方于签字后1周内向乙方支付二次开发费的50％，并于开发项目完成交付使用后1周内支付40％，余款在3个月内付清。 4、乙方向甲方提供的有关服务费用按月结算，甲方应在相关费用发生后的一个月内支付。 七、交货地点、方式 1、交货地点：甲方驻地 2、交货方式（请用√选择交货方式）： 乙方上门安装； 甲方自提； 邮寄。 八、限制规定 1、乙方许可甲方使用的软件产品，只限于甲方本身使用，未经乙方书面同意，甲方不得将协议项下的权利或信息转让给任何一方，包括甲方的关联公司。 2、未经乙方书面授权，甲方不得将乙方授予的软件使用权进行出租、销售、转让或非存档目的的拷贝及其他商业用途。 3、未经乙方书面授权，甲方不得对乙方的软件产品进行修改、反编译、反汇编或其他任何反向工程。 九、服务 1、甲、乙双方在本协议的附件中未明确的有关服务的内容、要求和费用，视同甲方放弃要求乙方为其提供相关服务。如甲方提出新的要求，双方应另行协商，并签订相关补充协议。 2、乙方按甲方要求提供服务后，有权按服务内容和收费标准收取相应的费用。 3、甲方已付清上月服务费用后，乙方有义务满足甲方新的合理服务要求。 十、软件保证及保证范围 乙方保证所许可使用的软件产品，符合所附文档的功能说明。下述原因引发的软件问题不在本保证的范围内： 1、甲方未按软件所附文档的规定使用软件； 2、甲方安装的第三方产品出错、硬件或网络出错等。 十一、权利保留 在甲方完全履行其合同义务之前，乙方应当保留对本合同及其附件下标的物（包括但不限于光盘、加密卡及文档）的所有权利。 十二、违约责任 任何一方违反本合同规定，造成本合同不能执行，须向另一方支付违约金，违约金金额为本协议约定金额的20％。 十三、损害责任 乙方将不负责任何附带的、继起的或非直接原因引发的信誉或商业利润的损失，也不承担相应的惩罚性赔偿。由于乙方提供的软件产品对甲方造成损害或损失，乙方对甲方应采取的补救措施是使软件的性能符合功能说明。 十四、可分割性 本协议及其附件中包含的任何一项条款在被认为无效或不具有强制执行力的情况下，该项条款的无效性或不可执行性不得影响其它条款的执行。 十五、商业秘密 除非得到另一方的书面许可，甲、乙双方均不得将本合同中的内容及在软件服务过程中获得的对方的商业信息向任何第三方泄露。 十六、其他 甲方付清所有的软件费用后，乙方应给甲方出据相关产品的《最终用户许可证》。 十七、解决纠纷方式 所有由本协议产生的争议，双方应当友好协商解决。如不能通过友好协商解决争议，任何一方均可将此争议提交仲裁机构仲裁。 十八、本协议一式_________份，甲方持_________份，乙方持_________份，经双方签字盖章后即行生效。 十九、其他未尽事宜可另行起草附件。 甲方（盖章）：_________ 乙方（盖章）：_________ 代表（签字）：_________ 代表（签字）：_________ 开户行：_________ 开户行：_________ 账号：_________ 账号：_________ _________年____月____日 _________年____月____日 附件 软件协议产品及相关服务清单 金额单位：元（人民币） ┌────────────────────────┬───────────┐ │ 软件名称 │ 费用 │ ├────────────────────────┴───────────┤ │ ＿＿软件功能使用许可（指用户对软件功能的要求） │ ├────────────────────────┬───────────┤ │基础数据 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 加：产品结构、工艺路线 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │成本测算（材料、工时、制造费用、汇总） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │仓库管理（出入库、盘存、帐表） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 加：计划控制统计 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │车间管理（材料管理、产品管理、成本核算） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 加: 工序管理、工时统计 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │财务核算（外购入库、销售出库、其它出入库） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 加: 生产领料、自制入库、利润核算 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │销售管理（收入管理、发货管理、业绩核算） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 加：增值税发票引入 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 加：赊货帐龄管理 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 加：应收帐款管理 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │生产计划（生产任务、材料限额、工时计划） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │采购计划（采购计划、采购统计） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 功能使用许可费小计 │ │ ├────────────────────────┴───────────┤ │＿＿软件用户数使用许可（安装使用的计算机数） │ ├────────────────────────┬───────────┤ │功能使用许可附赠用户数（每＿＿元送一个） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │新增用户数 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │新增用户单价 │ │ │[功能许可费小计*（20%-赠送站点数/100）] │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 新增用户许可费小计 │ │ ├────────────────────────┴───────────┤ │ │ ├────────────────────────────────────┤ │人员培训费 │ ├────────────────────────┬───────────┤ │操作培训（集中培训7天或分别岗位培训） │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │系统管理员培训 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │系统维护人员培训 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │管理知识培训 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 培训费小计 │ │ ├────────────────────────┴───────────┤ │ │ ├────────────────────────────────────┤ │系统实施费 │ ├────────────────────────┬───────────┤ │初始化指导 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │基础数据引入 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │系统查询功能调整 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │单据格式设置调整 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │业务单据流程设计实施 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │成本核算数据流程设计实施 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │成本核算方法流程设计实施 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │管理技术咨询 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 实施费小计 │ │ ├────────────────────────┴───────────┤ │ │ ├────────────────────────────────────┤ │二次开发费 │ ├────────────────────────┬───────────┤ │与第三方软件数据接口 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │特定单据 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │特定报表 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │特定功能模块 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │特定管理功能的子系统 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 二次开发费小计 │ │ ├────────────────────────┴───────────┤ │ │ ├────────────────────────────────────┤ │＿＿软件金额合计 │ ├────────────────────────┬───────────┤ │系统集成服务费 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │操作系统和网络*台的安装、调试、维护 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │＿＿软件与第三方软件同机安装冲突调试 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │第三方软件 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │＿＿财务软件 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │＿＿数据库 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ 第三方软件产品费用合计 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │＿＿软件及第三方软件产品金额总计 │ │ ├────────────────────────┼───────────┤ │ │ │ └────────────────────────┴───────────┘~~
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