下面是小编为大家整理的在国企改革会议上讲话（集团公司）,供大家参考。
同志们：
今天的讲话主题主要是围绕改革，行政工作不再重复。习近平总书记视察时指出：“国企一定要改革，抱残守缺
不行！”总书记指出了国有企业改革不彻底的问题，我确实是面对面感受到了。
抱残守缺是国有企业普遍存在的问题，我们同样存在。我到这任职后，收到上百封群众来信，做了较为全面和深入的分析，主流还是认可的，有一些负面杂音也很正常，改革总是要触动一部分人的利益。
优胜劣汰、适者生存是市场经济的规律，任何企业都无法逃避。当前，全球商用车产业整合愈演愈烈，中国汽车工业全面开放的步伐越来越快。改革开放40年，中国汽车行业走了两条路，乘用车走的是合资路线，重型汽车走的是引进消化吸收路线。乘用车起步定位就错了，走急了，缺失高水平的动力总成技术，迎合了低价格消费水平的消费群体。
有一些和外国合资的企业挣了一大把钱让外国人拿去一半，挣的另一半分到了中国的股东，自主乘用车没有强大的市场竞争压力，坐在功劳簿上，最核心的技术外国人不会给我们，他们到中国卖的车有些是国外淘汰技术。什么是高端品牌？奔驰S、E、C三个系列，在中国只卖C系列，卖得很红火，外国人连看都不看，欧洲E系列早就不生产了，我们就是处在这样的消费阶段。
反而是重型汽车，我们掌控或基本掌控了核心动力总成技术，走过了欧洲四、五十年的道路，得益于我们在开放中掌控了核心技术。现在干轿车的企业大都不挣钱或者亏损，也开始进入重型卡车，因为重型卡车资源的共享比较普及。我们这个行业，必须要做全系列商用车，别人都来蚕食我们的市场，我们光做重型汽车不行，要做全系列商用车。只有否定自我，否定我们过去的“残”和“缺”，准确把握我们的“残”和“缺”，才能准确对症下药。
这些“残”和“缺”突出体现在：
1、法人治理结构混乱，产权结构复杂
从这几次集中工作汇报就看出来了，有的是公司，有的是部，都按二级单位管理，但实际上还有从属关系。缺乏顶层设计，法人下面套事业部，事业部下面套法人，董事长作为法人代表不知道公司整体情况，无法对公司经营负全责，决策机制不健全。董事长就是狗皮膏药，在中国违法的成本太低，国外没有人轻易愿意干法人代表，一旦出事就可能是家破人亡。公司层级过多，我听说最多的都到了六级，下面还有参股企业。
国外好多公司都有好几级，但是要有信息化支持，在办公桌前就能看到各级公司在干什么。问题是我们看不到，一级级汇报上来信息全部都失真了。
我们在香港搞了五六个公司，不知道是什么目的。香港就是个平台，有个证券事务代表就行了。从法律层面看，存在大量的关联交易，为公司带来经营风险。最近我们做了一些调整，还要进一步调整。我估计在座的也没有人能回答现在到底有多少法人公司，这是很可怕的问题。
2、人员过多，人浮于事
我去了一个厂子，一共xxxxx人，包括总部和各地合资企业。按照财务口径，它们是xxx亿元收入，我们是xxx亿收入。我一听就傻了，我们的效率肯定买不过人家，成本低所以价格低，去年他们也挣了xx亿元。他们的人工成本比我们高一倍，当地人均收入就xx万，我们最高的研发人员人均收入才xx万元。
今天我在大会上宣布，所有岗位流动一律冻结，人力资源部xx天以内要报出每个单位管理岗位多少、领导干部多少、工人多少、外包多少。我今年定的一个KPI指标，就是要求把外包的x.x万人归零。我们有大量的员工能进不能出，人力资源部要把xxxx个管理岗位回答清楚，本科以上多少，工人转管理的多少。所有管理岗位一定是本科生、研究生和博士生，决不允许工人转管理岗位。
现在提拔干部，凡是进入干部序列的，技校毕业的原则不提拔，只有极个别特别突出的会提拔。技校毕业的可以发展成高级技师、工匠。领导干部是有标准的，不能靠请客、送礼、找关系就当管理干部，这样管理就上不去。大家都埋怨工资上不去，这是根本原因。其实想做好很简单，给每个公司和部门核定工资总额，你愿意用多少人就用多少，用的越少工资越高。劳务工的问题过去我当厂长时也有，2000多个劳务工，各单位都有使用劳务工的权利，现在都没有了。
我们是周期性很强的企业，如果在好的时候不下决心把“残”和“缺”解决，一旦来一次金融危机就会完蛋。
3、干部职数过多，年龄结构不合理
没有形成梯次化的干部队伍，总体年龄偏大，而且我们最大的问题就是能上不能下，没有给年轻人留下充分的上升空间。
员工晋升论资排辈，这个人不容易，轮也轮着他了。有的到外面去干了很多年，回来也要提拔一下，给个专务。这次为什么提出来男的满55岁、女的满50岁自动进入内退范围，除非是特别重要、业务岗位特别需要的可以继续留下来。
不是说这些老同志不好，他们都曾做出了重要贡献。但是随着形势的发展，随着知识的老化，我们需要一批新的青年干部上来，需要一批70后、80后的干部上来接班。
4、考核制度形同虚设，干不好也感觉不到痛
我认为我们的很多政策措施，之所以执行不到位，工作成
果在收入中得不到体现，干多干少一个样，干好干坏一个样。没有实行KPI，考核与企业经营目标没有紧密挂钩，工资能高不能低。考核兑现时搞平衡、大锅饭。尽管也有考核、处罚，但是考核不强势，部级干部收入基本都一样，干不好也感觉不到痛。与行业相比，我们的员工收入偏低，研发人员年平均收入xx.x万元，销售人员年平均收入xx.x万元，一线工人年平均收入x.x万元，这是当前影响集团干部、技术、营销全员积极性的最大问题。
5、集团包袱沉重，随时都有资金链风险
在过去的发展扩张过程中，缺乏科学规划，不讲成本、不看效益、不注重提升核心竞争力，围绕规模、数量和资产做文章，想办法扩大，但是是否有这个管理能力。在外面投资的企业，基本不挣钱。
特别是房地产公司一旦出现问题，集团随时都有资金链断裂的危险。我和房地产公司一把手说，房地产我们干不了，自己的地种不好去种别人的地。你要重新给我做个方案，怎么有效退出，怎么调动现有人员积极性。只要敢想我就敢给你政策，关键怎么把现有的房子卖出去，回笼变现。
6、主业不突出，总部人越多企业死得越快
长期以来缺乏有效的产品规划，我认为你们产品规划部门非常弱，我有空会逐个部门给你们诊断。战略路径不清晰，产
品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品，还存在房地产、物业、医院、客运等大量非主营业务和企业办社会职能，占用了大量资源和精力。这些都要剥离出去。
机关总部人越多企业就死得越快。只有把这些解决了，企业才能轻松上阵，心无旁骛攻主业，一心一意谋发展；
只有这样，才能提高核心竞争力，始终保持行业领先地位。
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